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POINTS COMMUNS DES MODELES DE PORTEFEUILLE
BCG, A.D.L. ET McKINSEY
On peut
mettre en évidence une approche commune pour étudier le portefeuille:
Ü établir la segmentation stratégique de l'Entreprise,
Ü analyser grâce aux outils de portefeuille les segments
stratégiques, en usant de deux axes permettant de situer l'Entreprise par
rapport à ses concurrents et à la qualité de l’environnement,
Ü positionner l'ensemble des segments sur un même outil,
afin de pouvoir les comparer,
Ü analyser le portefeuille sous deux aspects: stratégique et
économique,
Ü se garder de définir immédiatement des choix stratégiques,
mais les utiliser comme une source de réflexion
pour enrichir la suite de la démarche.
Commençons
donc par les trois matrices qui, bien entendu, sont utilisées pour mettre
l'Entreprise en relation avec son environnement.
On peut les
présenter, ainsi que le montre le tableau ci-après, en mettant en évidence le
mode de raisonnement qui a servi à les concevoir; c'est-à-dire en partant des
critères génériques utilisés pour qualifier la qualité de l'environnement et la
capacité de l'Entreprise à y survivre:
|
|
|
CRITERE
D’ENVIRONNEMENT
|
CRITERE
D’ENTREPRISE
|
|
MATRICES
QUANTITATIVES
|
BCG
(années 60, 1re version)
2e version
|
Croissance
du secteur
|
Part
relative de marché
|
|
Croissance
du secteur
|
Position
concurrentielle
|
||
|
ADL
|
Maturité
du secteur
|
Position
concurrentielle
|
|
|
MATRICE
QUALITATIVE
|
McKINSEY
|
Attraits
du secteur
|
Evaluation
des atouts
|
Nous allons
étudier chacun de ces outils et voir quelle aide une Entreprise peut en retirer
pour faire des choix pertinents.
Il s'agit du
plus ancien outil de portefeuille d'activités de l'Entreprise qui soit utilisé.
C'est un excellent outil d'un point de vue pédagogique, aussi est-il particulièrement
intéressant de l'utiliser pour se familiariser avec les outils du type matrice.
Il a été mis
au point par le BCG (Boston Consulting Group) au début des années 60,
c'est-à-dire à une époque où la croissance était forte et où « rentabilité » et
« part de marché» étaient très souvent liées.
La « courbe d'expérience»
Dans les
années 60, une des grandes innovations, en termes de pensée stratégique, a été
de relier les choix stratégiques à la compréhension du rôle des coûts. Le
résultat de l'effet d'expérience sur les coûts en est un bon exemple. La courbe
d'expérience, qui est le résultat de cet effet, est basée sur le concept de
l'effet rétroactif de l'expérience. Ce concept a été énoncé par le BCG ainsi:
« Les coûts de valeur ajoutée baissent d'environ 20 à 30 pour cent e
termes réels à chaque fois que la production cumulée (ou expérience) double. »
La représentation graphique de ce concept, en utilisant
une échelle semi-Logarithmique, se présente ainsi:
Ces
réductions de coûts sont observées après avoir éliminé l’effet de l'inflation.
Les
limites de la courbe d’expérience
Cependant
croire absolument en la courbe d'expérience peut se révéler dangereux, car il
n'est pas possible d'extrapoler cette baisse indéfiniment. Par ailleurs, la
baisse des coûts espérée peut être remise en cause si l'une des conditions
nécessaires n'est plus remplie.
Déterminer sa
courbe d'expérience est, d'ailleurs en soi, très délicat car elle va dépendre:
du choix de la base retenue
pour la construire,
de la vitesse et du degré de
descente de la pente,
du degré de spécialisation de
l'offre et ses effets, en termes de coûts induits, sur chacune des activités.
La courbe
d'expérience possède des limites qui sont dues:
aux économies d'échelle
à l'apprentissage de la
main-d'œuvre. 
Application à la matrice du BCG
En fait, la
matrice du BCG est un outil qui doit permettre de faire la balance entre:
les unités de l'Entreprise qui
sont génératrices de liquidités,
et celles, au contraire, qui
en sont consommatrices.
Elle devient,
ainsi pour les Entreprises multi-produits, un instrument de gestion des choix à
opérer.
La
construction de la matrice ayant comme critères la croissance du secteur et la
part de marché détenue par l'Entreprise, permet d'obtenir un graphique qui
définit, selon le BCG, les activités de la firme.
La matrice
présente 4 quadrants qui sont ainsi qualifiés:
© le quadrant en haut à
gauche:
les produits
« VEDETTES » ou aussi appelés « STARS» puisque l'Entreprise occupe une part de
marché importante dans un secteur en forte croissance: ces segments génèrent de
la croissance pour l'Entreprise. Par ailleurs s'ils génèrent habituellement
beaucoup de liquidités, certainement ils en consomment aussi beaucoup pour
payer le coût de la croissance. En
général, ils permettent une forte croissance de la firme avec un
cash-flow net équilibré. En atteignant leur maturité les marchés cessent de
croitre et si on a conservé la part de marché les vedettes passent dans le
quadrant en bas à gauche.
© le quadrant en bas à
gauche:
les produits
« VACHES À LAIT », car l'Entreprise conserve des parts de marché importantes
dans un marché à faible croissance, sans croissance aucune voire en
décroissance. Ces produits ne nécessitent plus d'investissements importants,
ils deviennent générateurs de liquidités importantes entraînées par la part de
marché qui peuvent être utilisées pour soutenir la croissance d'autres
segments.
© le quadrant en haut et à
droite:
les
«DILEMMES» car ces produits se situent sur des marchés en forte croissance mais
qui n'offrent à l'Entreprise aucune réelle chance de se créer des liquidités ou
de la croissance étant donné les faibles parts marché détenues. En fait ils
sont consommateurs de liquidités et si l'Entreprise ne fait pas le nécessaire,
elle est en train de se fabriquer les «POIDS MORTS » de demain.
© le quadrant en bas à
droite : ~
les produits
situés dans cette zone sont appelées: « POIDS MORTS ». En effet ils ne génèrent
que faible croissance pour la firme ainsi que faible liquidité. Ils semblent
n'avoir que peu d'intérêt pour la firme, car ils risquent de se refermer sur
l'Entreprise comme un piège. En effet ils ne généreront sans doute, jamais de
fortes liquidités et l'Entreprise aurait intérêt à utiliser ailleurs ses
ressources.
Le premier
constat que permet de faire cette matrice est de voir en termes de degré de
maturité l'âge du portefeuille de segments stratégiques de l'Entreprise.
Construction de la matrice
La
présentation en 4 quadrants égaux est une facilité de présentation. En fait les
indications que)' on peut retirer de cet outil dépendent du choix de
positionnement des deux axes :
l'axe vertical en
déterminant le taux de croissance minimum à partir duquel on estime que le
marché est réellement en croissance et par là même autorise de considérer que
l'Entreprise peut avoir des « stars »,
et l'axe horizontal
dont le choix de l'échelle permet de donner un sens et une signification à la
situation de leader.
En ce qui concerne
l'axe vertical, le BCG a fait le choix, au moment de la conception
de l'outil, de positionner j'axe de séparation pour une croissance comprise
dans un intervalle entre 7 et 15 %, et l' habitude s'est installée de le situer
au niveau de 10 % ; on considérait que toute ligne de produit servant un marché
dont le taux de croissance était inférieur à cette valeur ne participait que
faiblement à la croissance de l'Entreprise et donc ne pouvait se prévaloir de
l'appellation de « STAR ».
Il est
évident que, depuis quelques années, rares sont les marchés ayant encore un tel
taux de croissance. De ce fait deux écoles de pensée coexistent aujourd'hui:
la première conserve ce taux
de croissance, considérant qu'il ne peut y avoir de vedette si le marché
n'atteint pas au moins ce niveau de croissance et que par ailleurs si on remet
en cause les bases de construction de la matrice il existe de fortes chances
pour que les conclusions que l'on tire de son utilisation se révèlent fausses,
la seconde qui considère que
nous vivons une période d'un cycle (que au cours de laquelle la croissance
n'est plus assurée, qu'il faut tenir compte et qu'il est peut être plus
raisonnable de le situer autour de 5% (c'est-à-dire en-dessous du bas de
l'intervalle recommandé par le BCG).
Chacune de
ces deux positions entraîne son lot de contraintes:
si l'on choisit la première
école on risque, compte tenu du taux de croissance actuel dans nombre de
domaines d'activité, d'avoir les segments stratégiques concentrés partout sauf
dans le quadrant supérieur gauche, ce qui paraît limiter d'autant l'utilisation
de l'outil;
mais si l'on choisit la
seconde proposition on risque d'utiliser l'outil de façon peu pertinente.
Il faut donc,
peut-être, faire un choix en fonction des secteurs où on se trouve, mais dans
tous les cas il est nécessaire que ce taux de croissance couvre au moins le
besoin net de trésorerie. Notre expérience nous induit à ne pas recommander de
s'écarter par trop du taux de 10 %.
Pour ce qui
concerne l'axe horizontal, on exprime la part de marché en termes de « part de
marché relative par rapport au leader ». On l'exprime donc par un rapport: par
exemple entre le chiffre d'affaires de l'Entreprise dans le domaine de
référence et celui réalisé par le plus important concurrent. Parfaitement
situer cet axe revient à poser la question suivante:
Qu'est qu'un
leader? et peut-on considérer, en termes d'analyse stratégiques, qu'est
systématiquement leader une Entreprise réalisant le plus grand d'affaires dans
un secteur donné?
Il semble
qu'il soit pertinent de considérer qu'à lui tout seul ce critère réaliser le
plus grand chiffre d'affaires) ne soit pas suffisant pour justifier la réalité
de la position de leader. Il faut, semble-t-il, pour être considéré comme un
leader qu'existe vraiment une différence beaucoup plus marquée poursuivants.
Suivant le
nombre de concurrents présents sur le marché, cette différence doit être
sélective. Il semble raisonnable, dans un marché où de très nombreux
concurrents sont présents, de considérer que le leader doit réaliser un chiffre
d'affaires supérieur d'au moins 10 % par rapport à ses poursuivants ;
alors que dans un secteur où le nombre de concurrents serait relativement
faible voire très faible, cette avance pourrait être de 20 voire 25 %.
C'est sur ces
bases qu'il est recommandé de construire cette matrice, en choisissant d'user
d'une échelle arithmétique pour l'axe vertical (croissance du marché), et une
échelle logarithmique pour l'axe horizontal (part relative de marché). Il est
en effet préférable d'utiliser, pour le second axe, une échelle logarithmique
car les parts de marché détenues par différents concurrents peuvent aller
jusqu'à des rapports de 1 à 20, voire quelquefois plus.
Une dernière précision est nécessaire pour assurer le
positionnement des segments stratégiques en calculant leur part de marché
relative par rapport à celle du leader. Par
exemple:
donnons la valeur 100 à la
part de marché détenue par le leader « L »,
le concurrent « A », second
sur le marché a une part égale à 70,
le concurrent « B » : 40 ;
Positionnement du concurrent « A » : 70/100 =
0,70
Concurrent «
B » :
40/100
= 0,40
Leader « L »
: 100/70 = 1,43
Dans le cas
du leader, on calcule son positionnement par rapport à la part de marché
détenue par le suivant.
Le tableau
qui suit est un exemple de construction de cette matrice. On fera figurer
chacun des segments stratégiques sous forme d'un cercle dont le diamètre est
proportionnel au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé par chacun des
segments par rapport au chiffre d'affaires total de l'Entreprise.
|
SEGMENT
|
CROISSANCE/ DU
SECTEUR
L'ENTREPRISE
|
PART DE
MARCHÉ
EN%
|
PART DE
MARCHÉ
DU
LEADER
EN%
|
POSITION
Relative
(1)
|
|
a
|
- 5
|
21
|
14
|
1,5
|
|
b
|
- 2
|
16
|
19
|
0,84
|
|
c
|
- 1
|
6
|
20
|
0,3
|
|
d
|
+ 7
|
32
|
17
|
1,88
|
|
e
|
+ 13
|
20
|
37
|
0,54
|
On obtient, alors, une matrice telle celle présentée
ci-dessous:
Recommandations d’usage de la matrice du BCG
À partir de
ce positionnement il y a été proposé un certain nombre de recommandations
stratégiques:
VEDETTES:
Ü investir pour maintenir la position de leader, en tirant
les ressources d'abord de l'autofinancement et en cas de besoin supplémentaire
essentiellement des « vaches à lait» et éventuellement des désinvestissements
des «poids morts ». Logiquement elles devraient se trouver en situation
d’équilibre sur le plan financier si la croissance est devenue modeste.
Lorsque la
croissance du marché baissera elles deviendront, naturellement, des vaches à
lait si l'on a su défendre la part de marché.
VACHES À LAIT :
Ü rentabiliser et récolter, ne pas se laisser tenter par des
investissements importants car il est plus réaliste d'affecter les ressources
dégagées à d'autres segments stratégiques situés dans un autre quadrant par
exemple des « vedettes» ou des « dilemmes» si cela est nécessaire et justifié.
POIDS MORTS:
Ü abandonner (vendre si ce n'est pas déjà trop tard), se
maintenir sans investissement ou se
spécialiser sur un segment particulier notamment en tentant de se différencier.
DILEMMES:
Ü investir, ou s'associer pour gagner, ou abandonner avant
d'avoir trop investi; voire tenter de resegmenter le marché pour voir s'il
existe une partie du champ de bataille sur lequel on possède plus de chance de
survie.
À partir de
ces recommandations, on peut, comme le propose le BCG, déterminer des scénarios
de succès et des scénarios d'échec.
Il Y a tout
de même lieu d'attirer l'attention sur le fait qu'un pourcentage notable des
Entreprises qui tentent de faire passer des segments d'une position de DILEMME
à celle de VEDETTE n'y réussit pas. Bien au contraire elles subissent des
désastres car elles mesurent souvent très mal l'intensité du besoin
capitalistique nécessaire pour payer le coût de la croissance multiplié par
autant de fois que l'on veut faire croître sa part de marché pour figurer dans
le peloton de tête. La grande majorité des Entreprises - on cite parfois le
pourcentage de 85 % - qui choisissent d'appliquer ce scénario sont amenées à
abandonner soit par manque de moyens financiers soit par renoncement devant les
difficultés et les aléas.
Il est très
intéressant de comparer l'évolution des ventes, au niveau de chaque segment
stratégique, par rapport à celle de la demande, c'est-à-dire voir comment
évolue en termes de croissance le portefeuille. Ainsi être à même de déterminer
le pourcentage du chiffre d'affaires qui évolue plus vite ou moins vite ou
comme la demande.
L a deuxième version de la matrice du BCG.
L'innovation
a consisté à classer les divers concurrents, sur une échelle de 1 à 10, en
fonction de leur capacité concurrentielle. Ce changement d'axe permet de
supprimer deux des inconvénients cités plus haut:
Ü la position concurrentielle s'exprime à travers plusieurs
critères, par exemple rapidité de réaction, qualité, savoir-faire
technologiques, et non plus seulement la part de marché
relative,
Ü l'outil devient parfaitement utilisable pour qualifier des
situations stratégiques différentes des activités de volume.
 |
L'axe
vertical est positionné de telle sorte qu'il permette de séparer les
concurrents générant des liquidités (situés à gauche de l'axe), des autres. Le
BCG recommande de classer les concurrents de 1 à 10 ; par expérience, il
apparaît que c'est, le plus souvent, entre 3,5 et 5 que se situe l'axe vertical
séparant ceux qui génèrent des liquidités, des autres.
Cette
deuxième version permet de bien expliciter la pensée stratégique du BCG. Déjà,
lors de la conception du premier outil, il apparaît clairement que celui-ci,
dans l'esprit de ses concepteurs, devait permettre d'équilibrer:
Les cash-flows «positifs» et les cash-flows «négatifs »,
c'est-à-dire d'utiliser les revenus pour aider les produits qui permettront
demain d'assurer le futur de l'Entreprise. C'est bien là l'explication des
scénarios décrits plus haut et c'est dans cette logique qu'il faut comprendre
les recommandations de Bruce D. HENDERSON (ces recommandations sont de même
nature que celles de la matrice 1re version).
Un certain
nombre de mauvaises utilisations de cet outil est dû à la volonté de l'utiliser
de façon mécaniste, ce qui n'a pas été la volonté de ses concepteurs. Aussi
nous recommandons son utilisation pour plusieurs raisons :
Ü c'est un très bon outil pour démarrer l'étude du
portefeuille: il présente l'avantage d'être simple car il ne nécessite pas des
analyses sophistiquées, est aisé à comprendre et à mettre en œuvre et permet
ainsi de s'habituer à l'usage des outils stratégiques,
Ü il permet de voir si l'Entreprise possède un portefeuille
« sénile» (lorsque la majorité des segments se trouve être des vaches à lait ou
des poids morts), ou bien «juvénile» (les segments étant alors majoritairement
situés parmi les vedettes ou les dilemmes),
Ü il permet de situer les chiffres d'affaires de chaque
segment dans l'un des quatre quadrants et de voir le pourcentage de CA par
quadrant,
Ü c'est aussi un excellent
outil de communication verticale dans l'Entreprise, car il est facilement
assimilable.
Le deuxième
outil, par ordre chronologique, a été conçu par le cabinet Arthur D. Little à
partir des deux variables suivantes:
Ü le degré de maturité du
marché,
il permet de mesurer l'intérêt du secteur économique, le
risque sectoriel et l'intensité du besoin capitalistique pour y vivre.
Ü la position
concurrentielle de l'Entreprise,
dans ce domaine d'activité stratégique, qui permet de
prendre en compte la compétitivité de l'Entreprise face à ses concurrents.
Construction de la matrice A. D.L.
Pour pouvoir
construire cette matrice, il a fallu faire le choix d'un mode de détermination
des critères:
en ce qui
concerne la « maturité» du secteur, A.D.L. a considéré que dans son principe un
secteur passe dans son cycle de vie par quatre phases (apparentes) tout comme
un produit et a donc proposé d'utiliser ces même_ quatre phases c'est-à-dire:
« démarrage - croissance - maturité - déclin / vieillissement
».
 MATURITE DU SECTEUR
POSITION
CONCURRENTIELLE
|
LANCEMENT
|
CROISSANCE
|
MATURITE
|
DECLIN
|
|
DOMINANTE
|
|
|
|
|
|
FORTE
|
|
|
|
|
|
FAVORABLE
|
|
|
|
|
|
ACCEPTABLE
|
|
|
|
|
|
FAIBLE
|
|
|
|
|
Matrice A.D.L
Aujourd'hui
certains, comme pour le cycle de vie du pro dl ter une cinquième phase et ainsi
présenter ce critère avec les positons :
démarrage - croissance - turbulence - maturité –
vieillissement ;
nous
signalons l'existence de cette variante mais nous ne l’utiliserons pas, par la
suite, car elle semble en règle générale apporter plus de complications quant
aux définitions des phases que d'avantages pour l'analyse elle-même.
La « maturité du secteur »
Pour
déterminer la maturité du secteur, d'une manière générale, on peut utiliser la
description de chacune des phases en utilisant des critères objectifs tels que:
le niveau de la croissance,
la stabilité de la
technologie,
l'évolution du nombre de
concurrents,
la surcapacité de production,
la stabilité des parts de
marché détenues par les divers concurrents,
la prévisibilité de la
tendance,
l'apparition de produits de
substitution,
la maturité du consommateur.
Ces critères
permettent de décrire l'allure habituelle de chaque phase :
la phase de lancement se
caractérise par un fort taux de croissance du marché, une volonté constante de
basculements de non-consommateurs relatifs aux nouveaux clients, des
changements ou des modifications de technologie fréquents et rapides et
automatiquement des parts de marché fragmentées et détenues par des concurrents
non encore définitivement installés sur des segments de marché délimités. Les
premiers à se lancer dans cette phase auront à affronter l'ensemble des
concurrents offrant le produit qu'ils souhaitent remplacer.
la phase de croissance se
caractérise elle par un taux de croissance moins élevé mais encore très fort et
on commence à voir apparaître une certaine stabilité des clients, des
concurrents et des parts de marché détenues, ainsi que des évolutions
technologiques.
Les nouveaux « entrants» sont
moins nombreux et éprouvent plus de difficulté à pénétrer. C'est dans cette
phase que les Entreprises sachant le mieux mobiliser leurs ressources, de tous
ordres, sauront prendre à meilleur coût des parts de marché.
la phase de maturité
possède une croissance faible, en général proche de celle du P.N.B. et se situe
dans un environnement stabilisé et devenu plus prévisible; ceci n'empêche
d'ailleurs en rien l'intensité concurrentielle. C'est la phase des conflits de
toute nature entre les concurrents en place ceux qui veulent prendre des parts
d'un
gâteau qui ne croît plus, voire même des entrants ayant
« loupé le coche ».
la phase de vieillissement voit s'établir d'abord la stagnation puis la décroissance
de la demande, ce qui entraîne à terme une diminution du nombre des concurrents
en place puis un rétrécissement de la largeur de gamme de l'offre produit
proposée au marché. Au cours de cette phase les conflits s'apaisent car
personne en réalité ne les souhaite plus.
Arthur D.
Little a étudié un «type d'évolution» de certaines activités ou fonctions aux
divers stades de maturité (cf. figure ci-contre).
La « position concurrentielle »
La deuxième
variable choisie par A.D.L. est la « position concurrentielle » que
l'Entreprise occupe pour un segment stratégique; c'est un élément très complexe
à définir car on ne peut se contenter d'un seul critère, de type universel. On
peut la définir en utilisant de nombreux critères afin de bien la
|
|
LANCEMENT
|
CROISSANCE
|
MATURITÉ
|
DÉCLIN
|
|
CROISSANCE
|
Moyenne à
forte
|
Forte
|
Faible à stable
|
Nulle à négative
|
|
STRUCTURE
|
Répartie
|
En voie de
|
Des leaders
|
Concentrée
|
|
CONCURRENTIELLE
|
Volatile
|
stabilisation
|
Concentration
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TECHNO
|
Emergente
|
Stabilité
|
Stabilité à
mature
|
Mature
à obsolescente
|
|
|
|
|
|
|
|
STRATÉGIE
|
Innover
Copier
|
Investir pour
croître
|
Consolider
Rentabiliser
|
Traire
|
Tableau de
maturité du secteur
caractériser
par comparaison avec les performances réalisées par les concurrents, à partir
de :
facteurs d'approvisionnement: intégration verticale, existence de contrats avec les
sous-traitants, loyer de l'argent, etc.,
facteurs de production:
capacité de production, productivité, flexibilité, situation dans le domaine
des coûts, niveau de maîtrise technologique situation géographique, etc.,
facteurs financiers: marge
brute, capacité d'endettement, niveau des réserves, niveau de trésorerie, etc.,
facteurs humains: qualité du
management, degré de formation de la main-d'œuvre, etc.,
facteurs commerciaux: largeur
de la gamme, la part de marché détenue, l'image de marque, relations avec la
distribution, etc.,
Et tous
autres critères spécifiques au secteur sur lequel se développe le segment
stratégique.
La difficulté
réside dans le fait que certains de ces critères sont, par définition, de type
qualitatif, et présentent un risque non négligeable de subjectivité lors de
leur utilisation.
A.D.L. a
d'origine prévu cinq positions sur l'échelle de la position concurrentielle qui
sont du bas vers le haut:
« Marginale/faible - défavorable - favorable - forte -
dominante ».
Pour arriver
à positionner chaque segment stratégique sur cet axe, il faut procéder de la
façon suivante:
définir le degré de maturité
du secteur,
lister les différents critères
permettant de définir la position concurrentielle,
donner à chacun d'eux, si
nécessaire, un poids relatif par rapport aux autres,
donner une note à l'Entreprise
quant à sa maîtrise de ce critère par rapport à ses principaux concurrents,
faire la moyenne des notes
obtenues (après application des poids relatif), ce qui permet de positionner le
segment par rapport à l'axe vertical.
On notera que
le risque concurrentiel, pour une Entreprise, est décroissant chaque fois, bien
évidemment, qu'elle progresse sur l'axe de la position concurrentielle et que
le risque marché décroît lui aussi lorsque le secteur progresse dans son cycle
de vie. A contrario les risques,
concurrentiels ou dus au marché, augmentent chaque fois que l'Entreprise
régresse en termes de compétitivité ou lorsqu'elle choisit des secteurs au
début de leurs cycles de vie.
On voit aussi
que la rentabilité augmente avec la position dominante alors que les besoins en
capitaux diminuent au fur et à mesure qu'avance le secteur sur son cycle de
vie.
Recommandations d’A.D.L.
ü SUR 4 ZONES
A.D.L. fait
les recommandations stratégiques suivantes basées sur un découpage en quatre
zones de l'espace matriciel:
en zone 1 : ABANDON
car l'Entreprise n'a qu'une faible compétitivité et le
secteur ne présente que peu d'intérêt vu son état de maturité. Aussi acquérir
des parts de marché risque de coûter beaucoup trop compte tenu de l'intérêt.
en zone 2 : REDRESSEMENT
car si la compétitivité de l'Entreprise reste faible il
peut néanmoins être intéressant de tenter de l'augmenter sur des marchés qui
muteraient sur la fin de leurs cycles où
moins de concurrents resteraient en lice.
en zone 3 : DÉVELOPPEMENT
SÉLECTIF
la compétitivité de l'Entreprise étant meilleure et
l'évolution des marchés étant plus prévisible, de par leurs positions dans le
cycle de vie, les risques pris par l'Entreprise sont d'autant plus réduits.
enfin en zone 4: DÉVELOPPEMENT
NATUREL
car c'est là que l'Entreprise possède ses meilleurs
atouts, non seulement dans l'absolu mais aussi et surtout par rapport aux
autres concurrents. Il faut y aller, pratiquement dans tous les cas, recommande
A.D.L., même si certains marchés en début de cycle de vie peuvent présenter à
terme bien des surprises et révéler bien des risques pour l’Entreprise.
Découpage par cases
Mais A.D.
Little propose aussi des recommandations, plus détaillées, car spécifiques pour
chacune des cases de la matrice. On peut d'autant mieux le faire que les choix
stratégiques correspondent à des enjeux économiques et financiers différents.
Aussi est-il important de rapprocher les choix stratégiques, proposés ci-dessus
par A.D. Little de ces enjeux.
En effet de
même que l'on peut se rendre compte de l'importance du besoin capitalistique
pour faire passer un segment stratégique de l'état de DILEMME à celui de
VEDETTE (et du taux d'échec constaté: près de 85 %) lorsqu'on utilise la
matrice du BCG, de même l'utilisation de la matrice d'A.D. Little permet de
constater les différences d'intensité du besoin en capitaux suivant les
positions occupées; ainsi l'Entreprise est amenée tout naturellement à
s'interroger sur ces capacités à satisfaire tel ou tel choix stratégique.
|
|
|
DÉMARRAGE
|
CROISSANCE
|
MATURITÉ
|
DÉCLIN
|
||||||
 DOMINANTE
|
|
|
|
|
||||||
|
FORTE
|
|
|
|
|||||||
|
FAVORABLE
|
|
|
|
|
||||||
|
ACCEPTABLE
|
|
|
|
|
||||||
|
FAIBLE
|
|
|
|
|
||||||
Schéma A.D.
Little enjeux économiques
En fait on
retrouve, à quelques différences près, les mêmes états de génération, ou de
consommation de liquidité, qu'avec la matrice du BCG. Ce sont ces états qui
permettent de gérer les divers segments contradictoirement pour conserver un
bon équilibre.
Compte tenu
des contraintes qui viennent d'être mises en évidence, voici les stratégies - plus ou moins
différenciées - qui sont recommandées pat A.D.L. pour chacune des cases (cf.
figure ci-dessous.
|
Position
concurrentielle
|
  Maturité du secteur |
|||
|
Démarrage
|
Croissance
|
Maturité
|
Déclin
|
|
|
Dominante
|
• Pousser à fond
pour accroître
la part de marché
• maintenir
la position
|
• Maintenir la
position et
• Maintenir la part
de marché
|
• Maintenir la
position et
• Croître avec le
secteur
|
• Maintenir la
position
|
|
Forte
|
• Essayer
d'améliorer la
position
• Pousser à fond
pour la part de
marché
|
• Essayer
d'améliorer la
position et
• Pousser pour
la part de marché
|
• Maintenir la
position et
• Croître avec le
secteur
|
• Maintenir la
position ou
« Moissonner »
|
|
Favorable
|
• Sélectionner
ou pousser à
fond pour
la part de marché
• Essayer
d'améliorer la
position de
façon sélective
|
• Essayer
d'améliorer la
position et
• Pousser pour
la part de
marché de
façon sélective
|
• Maintenir ou
• Trouver une
niche et
essayer de la
protéger
|
• Moissonne
• Se retirer
progressivement
|
|
Acceptable
|
• Pousser pour
améliorer la
position de
façon sélective
|
• Trouver une
niche et la
protéger
|
• Trouver une
niche et
essayer de la
protéger ou
• Se retirer
progressivement
|
• Se retirer
progressivement
• Abandonner
|
|
|
|
|||
|
Faible
|
• Foncer ou
• Se retirer
|
• « Turn
around »
ou
• Abandonner
|
• « Turn
around »
ou
• Se retirer
progressivement
|
• Abandonner
|
Schéma recommandations
stratégiques par case
Les limites et l'intérêt de la matrice A.D.L
La matrice
d'A.D. Little est un outil d'application plus générale que celle du BCG, car
elle s'adapte à toutes les situations de compétition dont notamment celles
présentes dans des secteurs à faible croissance voire en décroissance. Elle
peut, mais plus difficilement, s'adapter aussi à des secteurs baptisés «
fragmentés », c'est-à-dire offrant de nombreuses sources potentielles de
différenciation et présentant les concurrences les plus différenciées et les
plus qualitatives. Ainsi, dans une première approche, on peut considérer qu'il
répond mieux que l'outil du BCG aux situations qualitatives.
La première
limite de cet outil provient de la difficulté à donner des valeurs pertinentes
et objectives aux variables choisies par A.D.L., notamment en ce qui concerne
la position concurrentielle. Il en est de même pour la variable « maturité du
secteur », même si dans l'absolu les difficultés sont moins grandes car les critères
demeurent plus mesurables et donc plus objectifs (quoique le système de mesure
à mettre en place soit loin d'être évident dans certains secteur soumis à des
variations complexes comme le secteur de l'énergie).
Un point,
notamment, mérite particulièrement l'attention: les secteurs économiques, à la
différence de l'homme, peuvent rajeunir; il arrive que des phénomènes puissent
inverser, pendant une période encore assez longue, l’évolution du cycle de vie.
Ce genre de situation n'est absolument pas pris en compte à travers cet outil.
Par
comparaison avec la matrice du BCG, ce dernier outil semble fournir des
caractéristiques plus précises pour la prise de décision. Ceci n'est qu'en
partie vrai car il y a une part d'illusion dans les conclusions que l'on peut
tirer de son utilisation, illusion essentiellement due à l'existence d'un
risque certain d'oubli des facteurs d'imprécision.
Elle reste
cependant d'un emploi plus général car elle peut s'utiliser dans des secteurs
où la croissance n'est plus là. Mais elle reste pertinente, aussi, lorsque
l'effet d'expérience (voir ce qui vient d'être écrit sur la courbe
d'expérience) est peu sensible.
À travers cet
outil il est devenu possible de mettre en œuvre un mode de pensée basé sur
l'application de la méthode « heuristique », méthode que l'on décrit comme la «
méthode qui cherche à trouver ». Cette méthode a été conçue pour amener son
utilisateur à se poser des questions nouvelles, afin de trouver des réponses
inédites et pour ce faire l'oblige à entrer dans un système d'analyse des
données (qu'elles soient internes ou externes).
Cet outil est
d'autant plus performant que l'Entreprise est plus diversifiée et se trouve
donc plutôt adaptée aux groupes multinationaux.
MATRICE DE McKINSEY (souvent appelée matrice attraits -
atouts)
Ce troisième
outil, une fois encore une matrice, est basé sur deux facteurs d'analyse qui
sont:
pour l'environnement,
les attraits que possède chaque marché, à l'intérieur
duquel lutte pour survivre chaque segment stratégique de l'Entreprise,
pour l'Entreprise,
la position qu'elle occupe, grâce à ses atouts, face à ses
concurrents.
McKINSEY et
GENERAL ELECTRIC se sont proposés d'analyser chacun de ces facteurs en faisant
une analyse multi-critères. Ils ont décrit ensuite un mode d'utilisation de ces
critères pour aboutir à la construction de la matrice.
Nous nous en
inspirons fortement pour présenter la méthodologie suivante qui comporte quatre
étapes (à appliquer pour chacun des facteurs retenus).
Pour ce qui
concerne le secteur :
identification des critères,
poids relatif de ces critères
pour l'Entreprise,
évaluation des critères pour
le secteur concerné,
calcul de l'attrait du domaine
d'activité auquel s'intéresse le segment stratégique.
La même
analyse est à faire pour ce qui concerne les atouts pos l'Entreprise:
identification des facteurs
clés de succès dans le secteur ou le domaine d'activité du segment
stratégique,
poids relatif de ces critères,
évaluation de la position
concurrentielle de l'Entreprise par rapport à ces critères (c'est-à-dire le
degré de maîtrise de ces critères par rapport aux concurrents),
calcul des atouts de
l'Entreprise pour chaque segment stratégique.
Le tableau
suivant résume le mode de construction de cette matrice:
|
|
ATTRAITS DU SECTEUR
|
ATOUTS DE L'ENTREPRISE
|
|
CHOIX
DES CRITÈRES
|
Direction
générale
|
FCS
dans l'Environnement
|
|
PONDÉRATION
|
Direction
générale
|
Donnée
par le secteur
|
|
DES
CRITÈRES
|
|
|
|
COTATION
|
Le
secteur
|
Le
segment stratégique
|
|
LES
CRITÈRES
|
Identiques
pour tous
les segments
stratégiques
|
Spécifiques
à chaque
segment
stratégique
|
Ces deux
analyses permettent de positionner chacun des segments stratégiques à
l'intérieur de la matrice attraits/atouts.
Choix
des critères de la matrice McKINSEY
Pour
faciliter le démarrage de ces deux analyses, on peut proposer quelques critères
qui paraissent devoir être pris en compte de façon presque systématique.
Ce sont pour
ce qui concerne les attraits:
le potentiel de croissance du
marché,
les besoins de financement,
le potentiel de rentabilité,
les possibilités de
différenciation.
On remarquera
que les deux premières variables, taux de croissance et besoins de financement,
sont caractéristiques des stratégies de volume, alors que le dernier s'applique
aux marchés permettant parfaitement de mettre en œuvre des stratégies de
différenciation.
Bien entendu
c'est du ressort de la direction générale de faire le choix des variables
permettant de définir l'intérêt que présente un secteur pour l’Entreprise. Leur
choix et le poids relatif qui leur est attribué doit exprimer la volonté des
Dirigeants. Par exemple telle Entreprise disposant de possibilités financières
importantes sera intéressée par les secteurs réclamant d'importants besoins de
financement, car ainsi elle sera certaine d'éliminer d'entrée celles qui ne
pourraient faire face à de tels besoins. Au contraire les Entreprises qui ne
peuvent mobiliser de tels fonds manifesteront leur intérêt pour des secteurs de
façon « inversement» proportionnelle au besoin de financement.
Ainsi on peut
utiliser les mêmes critères mais en choisissant de les appliquer soit de façon
proportionnelle, soit inversement proportionnelle.
Bien entendu,
la direction générale pourra choisir d'autres critères correspondant à des
volontés précises, tels que: utiliser les compétences actuelles, pouvoir être
un intégrateur, etc.
En ce qui
concerne les atouts, on peut essayer de les prédéterminer par le fait qu'un
certain nombre de facteurs clés de succès peuvent être de même nature pour des
produits appartenant à une même classification marketing des biens et des
services.
Ainsi pour
les biens et services industriels tous les spécialistes marketing ont pour
l'habitude d'utiliser une classification en cinq classes:
les biens d'équipement
principaux (qui participent au prix de revient de l'Entreprise acheteuse),
les biens d'équipement
accessoires ou secondaires (les autres biens amortissables non placés dans la
classe précédente),
les produits semi-ouvrés ou
pièces détachées (biens à double marché, vendus une première fois à des
intégrateurs puis ensuite comme pièces détachées aux utilisateurs),
les produits d'entretien et de
consommation,
les matières premières (en
provenance du sol ou de l'élevage).
Tous les
biens appartenant à une même classe ont en commun:
des caractéristiques produites
(en terme marketing),
des caractéristiques de
marché,
des processus et des critères
d'achat, des modes de commercialisation, des formalités commerciales,
par
conséquent les facteurs clés de succès sont globalement proches. En règle
générale plus un bien appartient à une classe donnée et plus il répond aux
critères habituels des clients acheteurs de cette classe de biens.
Par exemple
pour les biens d'équipements principaux les facteurs clés de succès sont à
chercher parmi les critères suivants:
Image - adaptation de la technologie au besoin client -
recherche et développement - respect des performances annoncées - qualité des
services - tenue des délais, etc.
Le même
raisonnement s'applique aux biens et services de consommation c'est-à-dire à
ceux vendus à des consommateurs pour leur propre usage, seule différence tenant
au fait qu'il existe plusieurs modes de classification ce qui oblige à faire,
dès le départ, le choix d'un mode donné.
Il restera,
bien entendu, à rechercher pour chaque bien les critères qui lui spécifiques.
D'une façon
plus générale, voici deux listes de critères pour les attraits et pour les
atouts pouvant aider leur recherche:
critères d’intérêt
Rentabilité -
croissance du marché - intensité en capital - possibilité de différenciation -
taille du marché - types de concurrents - maîtrise du ou des canaux de
distribution par l'Entreprise - degré de concentration - niveaux des barrières
d'entrée ou de sortie - maîtrise technologique - synergies avec des positions
stratégiques déjà occupées etc.
Critères
d’atouts (facteurs clés de succès)
Prix - délai
- notoriété - image - qualité - savoir-faire - adaptation au besoin du client -
capacité de conseil - réseau de démonstration - logistique administrative -
largeur de gamme - pay-back assuré - recherche et développement - apport
d'innovation - prêts de matériels - ponctualité des rendez-vous - fiabilité -
finition - robustesse - emballage ou packaging etc.
Construction de la matrice
Pour construire
physiquement la matrice, McKinsey recommande d'utilise trois niveaux
d'évaluation de chacun des critères, en choisissant trois valeurs arithmétiques
par exemple 1, 2 ou 3 :
- 1 pour
faible,
2 pour moyen,
3 pour fort,
et en
utilisant des 1/2 points pour mieux préciser si c'est utile, par exemple 3,5
indiquant une très forte supériorité par rapport aux concurrents.
Comme pour
d'autres outils, chaque segment stratégique sera représenté par un cercle dont
le diamètre sera proportionnel au chiffre d'affaires réalisé par rapport au
chiffre d'affaires total de l'Entreprise.
On est alors
en mesure d'insérer les segments stratégiques sur les 9 cases de la matrice:
ATTRAITS
 PARAMETRES
SEGMENTS
STRATEGIQUES
|
BESOIN
DE
FINANCEMENT
|
CROISSANCE
|
POSSIBILITÉ
D'ENSEMBLIER
|
TOTAL
|
|
PONDÉRATION
|
4
|
2
|
1
|
7
|
|
SEGMENT 1
|
3
|
2
|
3
|
2, 70
|
|
SEGMEN12.
|
2
|
3
|
2
|
2,30
|
|
SEGMENT3
|
1
1
|
2
|
2
1
|
1.40
|
 |
Exemple de
construction de la matrice McKINSEY
Pour rendre
plus aisée la présentation de cet outil, il est intéressant de situer sur
chaque axe les valeurs: 1, 2 et 3 non pas en fin de case mais au contraire sur
une position centrale ce qui permettra de positionner les segments stratégiques
à l'intérieur du diagramme.
 |
Les
recommandations de McKINSEY
Dans un
premier temps on peut diviser la matrice en 3 zones A, B et C constituée
chacune de 3 cases (cf. figure ci-contre).
Pour chaque
zone Mc KINSEY propose une stratégie élémentaire qui se traduit ainsi:
·
zone A : maximiser le
cash-flow ou bien désinvestir,
·
zone B : maximiser les
résultats d'exploitation de façon sélective,
·
zone C : investir pour assurer
la croissance et les profits futurs.
Il est
évident, cependant, que chacune des cases composant une zone représente des
situations différentes d'où le désir bien compréhensif de poursuivre plus en
détail les recommandations au niveau de chaque case.
