Audit des projets

I-                   Cadre conceptuel, fonctionnel de l’audit des projets

A-    Cadre conceptuel

A1- cadre de réalisation de la mission

On va a la découverte des structures de gestion que sont l’état et les privés et les bailleurs de fonds pour comprendre leurs obligations, les documents financiers de base et les termes de références.

A2- les règlements applicables

Ces règlements sont entre autres les documents légaux de base, les accords de prêts et les conventions ainsi que les normes nationales et internationales qui seront appliqués dans la gestion des projets.

B-    Cadre fonctionnel de l’audit des projets

Dans un premier temps, on cherchera à connaitre la procédure d’utilisation de fonds que sont les opérations de décaissement, l’avance de démarrage et les demandes de remboursement. On cherchera à comprendre aussi la passation des marchés de fournitures et travaux promu par l’appel d’offre et la notification de la non objection.

Dans un second temps, on cherchera a comprendre les procédures comptables que sont le cadre comptable applicable, les principes comptables et le plan comptable, quelles les techniques comptables pour les opérations spécifiques et leur comptabilisation.

II-                Les diligences à mettre en œuvre dans le cadre de l’audit des projets

A-    L’approche méthodologique

A1- Evaluation du contrôle interne

Cette évaluation se fait en cherchant a connaitre la définition et les objectifs du contrôle interne, le découpage des cycles du projet par le cycle des dépenses et des investissements, le cycle de mobilisation des ressources et le cycle des informations financières et comptables du projet.

A2- Les techniques d’appréciation des cycles du projet

Ces techniques se résument au diagnostic et approche technique des cycles, le rapport de recommandation et l’établissement et contenu.

B-    Contrôles spécifiques dans le cadre de l’audit des projets.

B1- Les éléments spécifiques

Ils sont entre autres le compte spécifique qui est défini et dont les objectifs sont énumérés, ainsi que son fonctionnement, sa technique de contrôle et son rapport ; les relevés des dépenses, les contrôles a effectuer.

B2- Les contrôles spécifiques des états des projets

Ces contrôles se font sur les états financiers traditionnels, le bilan et compte de résultat, les états spécifiques des tableaux des emplois et ressources et du tableau de reconstitution de l’avance de démarrage.

INTRODUCTION.

La gestion, sciences des choix et de l’action consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences « dures » (sciences exactes) et sciences « molles »(sciences humaines),carrefour de plusieurs disciplines(économie, histoire, géographie, sciences  politiques, droit, sociologie, mathématiques). Dans son acception actuelle, la gestion (traduction du terme anglo-saxon management)regroupe 2 dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

Dans un contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme leviers des décisions se multiplient réciproquement, parfois de manière contradictoire ; ainsi par ex le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts et réduire les délais tout en distribuant des produits et des services sur un espace plus grand. Il faut donc en avoir si non une maîtrise certaine une certaine maîtrise.

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs à priori pour savoir s’il y a  concordance ou divergence.

Il existe plusieurs formes de contrôle : on pourra en citer :

-le contrôle interne selon OECCA: » C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour assurer la pérennité de celle-ci »

-l’audit interne, audit financier, audit opérationnel : une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants. La première acception de l’audit est la révision comptable, c’est à dire l’examen des états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit social, audit juridique, audit fiscal, etc.

-Le contrôle de Gestion.

Antony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et  efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation »

Dans la vie courante de l’entreprise, la place du contrôle de Gestion, son insertion dans les mécanismes de décisions, sa finalité, donc son organisation propre et les disciplines que requiert sa mise en œuvre évoluent très sensiblement depuis plusieurs années. Autrefois catalogués dans la catégorie des empêcheurs d’entreprendre, les contrôleurs de gestion et au-delà d’eux le contrôle de Gestion sont devenus les véritables neurones de l’intelligence. Géométrie du risque, le contrôle de Gestion doit à la fois sélectionner et calculer les paramètres spécifiques, mesurer la pertinence des informations, simuler l’avenir et la trajectoire  de l’entreprise et de ses projets, servir d’outil de dialogue, dégager les éléments essentiels à porter à la connaissance des partenaires de l’entreprise, salariés, clients, fournisseurs ou actionnaires, afin d’en renforcer la crédibilité donc le crédit.

Quand bien même les objectifs du Contrôle de Gestion restent identiques pour toutes les entreprises quels que soient leur secteur et leur taille, il apparaît sous des formes plus ou moins élaborées ; la mise en place des outils et des procédures de contrôle varie selon les entreprises.

Nous aborderons successivement :

I Adaptation du Contrôle de Gestion à différentes organisations :

Ø  Dans un grand groupe industriel

Ø  Dans une entreprise de taille moyenne

Ø  Dans une banque

Ø  En comptabilité publique

Ø  Le contrôle de gestion des projets

Chapitre 1 : Adaptation du Contrôle de Gestion à différentes organisations 

Qu’est ce que la gestion ?

La gestion, sciences des choix et de l’action consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences « dures » (sciences exactes) et sciences « molles » (sciences humaines).

La gestion est le carrefour de plusieurs disciplines (économie, histoire, géographie, sciences  politiques, droit, sociologie, mathématiques). Dans son acception actuelle, la gestion (traduction du terme anglo-saxon management) regroupe 2 dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

Que dois faire un gestionnaire ?

Dans un contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme leviers des décisions se multiplient réciproquement, parfois de manière contradictoire ; ainsi par ex le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts et réduire les délais tout en distribuant des produits et des services sur un espace plus grand. Il faut donc en avoir si non une maîtrise certaine une certaine maîtrise.

Qu’est ce que le contrôle ?

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs à priori pour savoir s’il y a  concordance ou divergence.

Les différentes formes de contrôle :

- le contrôle interne : « C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour assurer la pérennité de celle-ci »

- l’audit interne, audit financier, audit opérationnel : une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités. L’audit doit permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants. La première acception de l’audit est la révision comptable, c’est à dire l’examen des états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit social, audit juridique, audit fiscal, etc.

- Le contrôle de Gestion qui est le sujet de ce présent cours.

Antony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et  efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation »

Qu’est ce que le contrôle de gestion alors ?

Le contrôle de gestion englobe l’ensemble des dispositifs qui permettent a l’entreprise de s’assurer que les ressources dont elle dispose sont mobilisées dans les conditions efficaces, compte tenu des orientations stratégiques et des objectifs courants retenus par la Direction

Quels sont ses objectifs ?

Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise : l’efficacité, l’efficience, l’économie

a)      L’efficacité

-          Elle se définit par rapport à un objectif donné

-          Elle indique à quel point l’objectif est atteint

-          Elle est complètement indépendante du coût.

L’évaluation de l’efficacité ne tient pas compte des frais de gestion ni des coûts de production.

b)     L’efficience

        Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c’est-à-dire un rapport entre deux grandeurs.

      Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût. S’il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est <<économique>>, mais pas forcement efficient.

c)      L’économie

Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :

-Moindre coût

-Quantité et qualité conforme à la norme établie

-Moments et lieux opportuns

L’économie touche l’acquisition des ressources et l’efficience, leur transformation.

Quelle est la démarche et la place du contrôle de gestion ?

La démarche du contrôle de gestion peut être généralement décrite comme un cycle qui se renouvelle périodiquement.

Formulation des plans d’action a moyen et court terme (entreprise et unités)

 

Adaptation éventuelle des plans d’action

Analyse critique des performances, les écarts entre les prévisions et les réalisations

Suivi des réalisations (entreprise, unités)

Centralisation et exploitation des indicateurs d’activité

Mise en œuvre

 

Le contrôle de gestion occupe une place importante ; concernant la hiérarchie a ses niveaux supérieurs ou moyens, il assure le suivi de l’activité des unités de base de l’entreprise en vue d’assurer la cohérence entre leurs réalisations et les orientations que celle-ci se donne. Il incite les responsables a agir dans un sens compatible avec les orientations que les plans d’action globaux ont énoncées a long-moyen terme (plans stratégique et opérationnel) et a court terme (budget).

 Il faut dire que dans la vie courante de l’entreprise, la place du contrôle de Gestion, son insertion dans les mécanismes de décisions, sa finalité, donc son organisation propre et les disciplines que requiert sa mise en œuvre évoluent très sensiblement depuis plusieurs années. Autrefois catalogués dans la catégorie des empêcheurs d’entreprendre, les contrôleurs de gestion et au-delà d’eux le contrôle de Gestion, sont devenus les véritables neurones de l’intelligence. Géométrie du risque , le contrôle de Gestion doit à la fois sélectionner et calculer les paramètres spécifiques, mesurer la pertinence des informations, simuler l’avenir et la trajectoire  de l’entreprise et de ses projets, servir d’outil de dialogue, dégager les éléments essentiels à porter à la connaissance des partenaires de l’entreprise, salariés, clients, fournisseurs ou actionnaires, afin d’en renforcer la crédibilité donc le crédit.

Quand bien même les objectifs du Contrôle de Gestion restent identiques pour toutes les entreprises quels que soient leur secteur et leur taille, il apparaît sous des formes plus ou moins élaborées ; la mise en place des outils et des procédures de contrôle varie selon les entreprises.

QUELLES SONT LES TACHES DU CONTROLEUR DE GESTION ?

Plusieurs rôles sont attribués au contrôleur de gestion selon la structure des organisations et le type de management.

1)      L’optique traditionnelle

Dans l’optique traditionnelle, le contrôleur de gestion peut exercer des vérifications comptables et/ou de maîtrise de la gestion. Dans ce cadre les tâches dévolues au contrôleur de gestion sont les suivantes :

-Concevoir le système d’information

-Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation effective de l’autorité.

-Faire fonctionner effectivement le système d’information

-Effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de l’organisation.

-Traduire en objectifs et en budgets les propositions issues des analyses après leur adoption par la direction générale.

Autrement dit, les tâches s’illustrent par :

-          établir des plans à long terme et les budgets

-          contribuer au choix des méthodes de prévisions

-          établir une coordination du processus budgétaire

-          faire respecter les délais

-          analyser les résultats

-          proposer des actions correctives

2) L’optique rénovée

C’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financière, de l’évaluation des résultats, de la production de l’information financière, et de la collecte de l’enregistrement des données, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme :

-          gestion par processus ou par activités

-          ingénierie organisationnelle

-          l’apprentissage organisationnel

Autrement dit, le contrôleur de gestion :

-veille à la cohérence des méthodes : par exemple, garantit le suivi des actions engagées

-supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect des directives reçues

-explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, la détérioration de la marge

- est copilote : il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux opérationnels de suivre leur activité et leur performance.

-explore les paramètres de l’organisation, puise dans la boîte à outils, produit et interprète les chiffres clés de l’activité, mène des analyses transversales, calcule des écarts entre les performances prévisionnelles et celles mises en œuvre.

-est un communicateur et pédagogue au service de la performance, anime des groupe de réflexion, forme des utilisateurs à l’exploitation des documents, apporte une aide méthodique dans le choix de nouveaux outils.

-vigie : il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant un rôle d’anticipation et pratiquant une veille technologique sur le management, en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs.