vendredi 10 juin 2011

Contrôle de gestion des banques et des projets

Chapitre V : Le Contrôle de Gestion Bancaire


1) Spécificités
Il y a encore quelques années, il n’était pas fréquent d’entendre parler de contrôle de Gestion  dans les banques alors que la fonction  s’était largement développée dans les entreprises industrielles et commerciales. Ce développement tardif s’explique par la limitation de la concurrence et par l’encadrement réglementaire (cadre juridique et institutionnel, le plan comptable bancaire, les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, audit interne) qui ont longtemps marqué les activités bancaires et financières. A cela s’ajoutent d’autres facteurs plus techniques tributaires de l’activité de service où les mesures des opérations est plus délicates que dans l’industrie..

Défi de la compétitivité

Mais l’environnement de la profession s’est bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l’éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables entreprises. Ces bouleversements ont transformé en profondeur les données du métier : les marges se sont rétractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les risques tendent à augmenter et sans compter avec l’apparition de nouveaux produits assez innovants. Dès lors une interrogation reste permanente : Comment rester compétitif ?
Dans ce nouvel environnement, le contrôle de gestion joue un rôle clé. Il est passé du statut secondaire à celui davantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul de rentabilité , de suivi des performances …
II) Sa mise en place
1.      Position dans l’organigramme
 Le choix de la position du contrôle se fait entre deux possibilités :
-une position fonctionnelle : Soit le contrôle de Gestion est intégré à la fonction financière, soit il est indépendant .Il est donc une fonction comme une autre au dessous de la Direction générale.
-Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service contrôle de gestion décentralisé travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les informations.
2.      Les outils et procédures du contrôle de Gestion
a) les coûts et la comptabilité analytique
b) planification et gestion budgétaire
c) Centre de responsabilité et cessions internes : qui permet de repartir les charges des centres de traitement  et de structure et produits sur les centres de profits qui paient ainsi le coût des services rendues.
La mesure de la rentabilité, un  des rôles majeurs du contrôle de Gestion en Banque :
* Rentabilité par centre de profit
En affectant à chaque centre d’activités la totalité de ses profits et de ses charges, le Contrôle de Gestion apporte une information précise sur la rentabilité de chacun et sa contribution aux résultats de l’ensemble. Evaluer les performances des centres de profits, identifier les produits et les activités les plus rentables, cerner les clients les plus profitables, pouvoir apprécier les performances comparées de différents réseaux de distributions, cela est désormais possible grâce aux puissances de traitements informatiques.
** La rentabilité par client
La raison est simple :Il n’est désormais  plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements bancaires. Les entreprises ont une gestion très fine de leur trésorerie.
De plus la clientèle des banques pratique depuis quelques années une pression tarifaire vis à vis de l’ensemble de la profession en ce qui concerne les taux pratiqués en matière de dépôts ou d’emplois que sur les commissions appliquées aux services bancaires tout  comme sur les dates de valeurs de leurs opérations. Nonobstant la pratique de personnalisation des conditions à  une certaine clientèle, la banque doit avoir une connaissance précise de la rentabilité de chaque opération traitée avec son client et de la contribution globale qui s’en dégage au niveau du PNB et plus globalement au niveau de ses résultats. Cette contribution globale est primordiale car elle justifie en partie la poursuite ou la remise en cause, partielle ou totale de la relation.
Mais compte tenu du nombre de clients et du volume des opérations avec la banque, cette approche ne peut se faire généralement qu’au niveau de l’informatique centrale.
*** La rentabilité par produit
Le calcul de la rentabilité par produit complète l’approche de la rentabilité par centre de profit. Si cette dernière permet de dynamiser le fonctionnement interne de l’entreprise, le suivi de la rentabilité par produit constitue un élément fondamental du déploiement stratégique de l’entreprise. En fournissant des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et les services commercialisés par la banque, elle permet  à cette dernière de se concentrer sur les éléments les plus rentables de son portefeuille d’activités. Cette connaissance des coûts de revient des produits et des services commercialisés par l’entreprise peut constituer également un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations.
Il y va de même, de la promotion voire de la survie du produit, du secteur. et même du centre d’activité.
**** Eclairer le choix des investissements pour orienter la stratégie de l’entreprise en faisant la distinction entre  activités courantes et activités projets liés aux objectifs de son développement
Quelques remarques sur les centres de responsabilités en contexte bancaire :
·         les centres de profits (agences) connaissent une amplitude dans le niveau de délégation, il peut s’agir d’une simple délégation sur les volumes, les tarification restant centraliser et les conditions clients non négociables (centre de revenu).A l’inverse à un niveau plus élevé, la plupart des paramètres peuvent faire l’objet de négociation
·         les centres de coût opérationnels : centres de traitement de chèque, d’ordre de bourse, d’opération sur titres, de gestion de crédit, de virement bancaire
·         les centres de support correspondent généralement à des centres de coût indirects que l’on assimile parfois aux centres auxiliaires de la comptabilité analytique
·         les centres de structures, correspondent aux activités générales de soutien et de coordination qui sont le propre des services dits « d’état major »
3.       Organisation
*organisation par fonction
*organisation par activité et par fonction
*organisation mixte par fonction et par activité


Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider , à coordonner, à contrôler les actions d’un service.
En banque, ils permettent de juger de la période écoulée à une cadence mensuelle et/ou trimestrielle l’évolution de la production, des emplois, des ressources, des produits, des commissions, des frais généraux, de la facturation internes, des indices de pénétration… et le cas échéant d’engager des actions correctives.
COMPTE DE RESULTAT
Produits d’exploitation bancaire
Charges d’exploitation bancaire
Produit net bancaire
Frais de personnel
Frais généraux
Résultat brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat net avant impôts
Impôts sur le bénéfice
Résultat net

RATIOS   DE STRUCTURE
Capitaux propres /Total actif
Capital social/Total actif
Capitaux propres /Total crédits nets
Créance en souffrance brute/Total crédit brut
Créance en souffrance net/Total crédit net
Provisions constituées/Créances en souffrance brute
Provisions constituées/Total crédit brut
RATIOS   DE RENTABILITE
ROE 
ROE  capitaux propres 2° vers°
Coefficient d'Exploitation
Résultat Net/Capital Social
Résultat d'Exploitation/Capitaux Propres
Commissions nettes/PNB
Frais de personnel/PNB
Résultat Net/PNB
Commissions services/Frais Généraux
Dotations Nettes aux Provisions/RBE
RBE/capitaux propres
RATIOS DE PRODUCTIVITE
NIVEAU de CONTRÔLE
Taux de provisionnement brut****
Taux de Dégradation brut =µ*****
Créances en souffrances brutes
(1)-(2)
Récouvrement





































































































PNB/Effectif total
RBE/Effectif total
Dépôts Clientèle/Effectif total
Crédits Bruts Clientèle/Effectif total
Crédits Nets Clientèle/Effectif total
Effectif total/Nombre d'agence
Nombre comptes client/Effectif total
Frais Personnel/Effectif total
Frais Généraux/Effectif total
RATIOS PRUDENTIELS
Fonds propres effectifs
Fonds propres sur risques
Ressources stables/Emploi MLT
Coefficient de liquidité
Contrôle des Immobilisations hors Exploitation
Contrôle des Immobilisations & participations
Contrôle des crédits aux dirigeants et personnel
Structure du portefeuille
Division des risques (norme globale)
Division des risques (norme par bénéficiaire)

 



Chapitre VI : Contrôle de Gestion de projet


L’on a toujours essayé de maîtriser son temps et son argent au regard des réalisations entreprises. Les grands projets nécessitent souvent un regroupement de compétences pour une durée, fonction de l’importance des tâches à accomplir.
Avant d’examiner une des fonctions clefs de la gestion de projet, le contrôle de  gestion, nous aborderons  les caractéristiques, les phases du projet.
1.       les caractéristiques
Ø  Des techniques multiples et des technologies nouvelles (logiciel, calculateur,…)
Ø  Des tâches nombreuses et dépendantes. le retard de l’un peut entraîner un retard chez un autre. De mauvaises définitions d’interfaces détectées tardivement peuvent avoir des conséquences
Ø  Des performances techniques difficiles à satisfaire car l’acheteur désire toujours plus pour un coût moindre
Ø  Des délais d’aboutissement de plus en plus contraints du fait de l’importance dans tous les systèmes actuels de développement de logiciels dans de nouveaux langages
Ø  Des contraintes financières sévères liées aux conséquences de l’aspect concurrentiel

2.        les phases
Ø  La phase de faisabilité
Ø  La phase de validation des orientations
Ø  La phase de développement ou de réalisation du système et de ses sous système
Ø  La phase de déploiement ou de production
Ø  La phase de maintien
Ces cinq phases sont de durée variable et fonction de l’importance et de la complexité du système.

3.        Le contrôleur de gestion de projet
Le contrôle de gestion de projet est une fonction dont l’activité est à priori et non à posteriori : de sa présence et ses actions, il participe aux décisions et ainsi influe directement sur le projet. Sa présence permet au chef de projet de mieux imprégner les aspects économiques et de maîtriser plus justement les trois paramètres clefs de la gestion de projet que sont les coûts, les délais et la qualité. le contrôleur de gestion joue ainsi un rôle essentiel d’aide à la décision en fournissant les éléments économiques nécessaires pour les différentes actions ou réactions possibles face aux multiples événements qui font la vie d’un projet ;
Tout écart sur des composantes de ce triptyque entraîne des  conséquences plus ou moins significatives sur les deux autres composantes. Pour preuve un accroissement des délais entraîne une augmentation des coûts et des conséquences différentes, selon le projet, sur la qualité du projet. Et aussi une opération de réduction des coûts mal maîtrisée aura aussi des impacts sur la qualité et les délais.

3 1. L’utilité du contrôleur de gestion
Il n’a pas des fonctions différentes des fonctions habituelles. Cependant il convient d’ajouter qu’il a une fonction complémentaire de la fonction de contrôle de gestion centrale de l’entreprise et non antinomique ;
Le contrôleur de gestion apporte au chef du projet une aide concrète dans la gestion quotidienne du projet et lui assure la qualité et la fiabilité des informations économique de son projet.
Les activités du contrôleur de gestion pourront surtout être concentrées sur les points suivants :
Ø  Le suivi de la trésorerie et de la facturation ;
Ø  Le contrôle des engagements et des réalisations de dépenses ;
Ø  Le contrôle et le suivi des encours ;
Ø  La gestion des provisions ;
Ø  L’élaboration et le suivi du tableau de bord du projet



3 2. Les qualités du contrôleur  de gestion de projet
Il y’en a plusieurs mais les plus significatives au regard de la spécificité du domaine « projet » peuvent être :
Ø  Une certaine facilité à s’intégrer dans une équipe à forte dominante technique
Ø  Autonomie  et une forme d’indépendance d’esprit qui lui sont nécessaire pour un recul  lors des décisions importantes
Ø  L’autorité nécessaire pour faire prévaloir les objectifs
Ø  Adaptation à l’environnement interne et externe
Ø  Rigoureux et tenace face aux multiples pressions qui s’exercent sur lui :défauts pour certains interlocuteurs

3 3. Les missions
Fonction des activités et des qualités requises :
Ø  Une mission d’observateur par sa présence aux réunions d’avancement, en étant à l’écoute de ses interlocuteurs et en suivant l’évolution des prestations à fournir au client ;
Ø  Une mission de conseil, car son rôle est d’insuffler l’esprit de gestion
Ø  Une mission de coordinateur entre les responsables planning, technique, et les différents responsables de services de l’entreprise ;
Ø  Une mission d’animateur, car s’il n’a pas un rôle hiérarchique au sein du projet, il doit s’imposer par la qualité de ses informations économiques et être capable d’obtenir des réactions positives de ses interlocuteurs.
Le contrôleur de gestion de projet  est donc réellement une fonction centrale du management de projet. Longtemps considéré comme gendarme, il analyse des situations et préconise des choix lors de certaines évolutions du projet. Son action est à priori et non à posteriori :un éclaireur, un phare à longue portée.



Dans ses premiers pas, les choses ont été simples jusque vers 1960 : audit signifiait contrôle des comptes dans un but de certification. Mais les auditeurs souhaitaient utiliser leurs compétences dans des domaines autres que la vérification comptable : conseil fiscal, conseil en organisation du travail (comme on disait alors), conseil en stratégie, etc.
Un pas important vers le conseil est dû à l'apparition de l'informatique dans les grandes entreprises au début des années 1960 : aucun audit ne peut plus être mené sans un contrôle de l'informatique, et qui dit audit informatique dit critique, recommandation, amélioration de l'efficience, en un mot conseil et budget particulier.

Ressemblances
-          L’une et l’autre fonction s’intéressent à toutes les activités de l’entreprise et ont donc un caractère universel,
-          Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un opérationnel : il attire l’attention, recommande, propose mais n’a pas de pouvoirs opérationnels,
-          L’une et l’autre bénéficient généralement d’un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie, c'est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise.

Complémentarité :
-          Dans toutes interventions, l’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion : le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiabilisé par l’audit interne.
-          L’audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l’information car comme les autres fonctions, il peut et doit être audité : les indicateurs de gestion prévisionnels qu’il utilise sont ils adéquats ? les informations qui lui parviennent sont-elles exhaustives ? Les cohérences entres les grands équilibres sont elles respectées ? le contrôleur de gestion a-t-il l’oreille des décideurs ?
-          Inversement l’audit interne va trouver auprès du contrôle de gestion des informations qui vont être autant de clignotants susceptibles d’attirer l’attention des auditeurs sur des points de faiblesse a prendre en compte dans les missions d’audit.

Différences
·         Objectifs
L’audit interne, vise à mieux maitriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne.
Le contrôleur de gestion va s’intéresser plus a l’information qu’aux systèmes et procédures, son rôle est de veiller au maintien des grands équilibres de l’entreprise (achats, ventes, stocks, investissement…) en attirant l’attention sur les déviations réalisées ou prévisibles et en recommandant les dispositions à prendre pour restaurer la situation.
Pour ce faire il a pour rôle de :
-          Concevoir le système d’information,
-          Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation efficace de l’autorité,
-          Faire fonctionner correctement le système d’information,
-          Effectuer les études économiques et les coordonner.
Qui sont des activités totalement antinomiques avec l’audit interne.
·         Champs d’application
S’intéressant essentiellement aux résultats, réels ou prévisionnels, le contrôleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffrable,
Alors que l’auditeur interne va aller au delà de cette dimension et ceci est particulièrement perceptible dans des domaines comme la sécurité, la qualité, les relations sociales, l’environnement, etc.

·         Périodicité
-          Alors que l’audite effectue des missions diverses tout au long de l’année selon une périodicité définie en fonction du risque,
-          Le contrôleur de gestion a une activité largement dépendante des résultats de l’entreprise et de la périodicité de reporting.

Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire