Les théoriciens de l’organisation ont tous présenté l’entreprise comme un système autonome, évoluant dans un environnement déterminé et orienté vers des objectifs précis.
Pour atteindre ces objectifs elle a besoin
- de s’adapter à son environnement en perpétuelle évolution
- d’organiser et d’orienter résolument ses ressources internes (humaines et matérielles) vers la réalisation de ses buts.
Ces conditions nécessitent pour elle une organisation optimale et des changements organisationnels réguliers. Elle se fait assister par des bureaux d’étude, des cabinets d’expertise comptable ayant une expérience en matière d’audit institutionnel et organisationnel et une meilleure connaissance de son environnement.
Les projets, conçus dans un but déterminé ont également besoin d’une organisation leur permettant d’atteindre les objectifs qui leur sont assignés par leurs concepteurs.
Les missions d’audit organisationnel peuvent revêtir plusieurs formes et présenter des spécificités qui sont propres à chacune d’entre elles. Elles présentent cependant des similitudes dans l’approche, le déroulement et dans la conclusion.
Ceci permet d’établir une démarche standardisée permettant aux collaborateurs du cabinet de mener ces missions qui constitueront dans un proche avenir une part prédominante de notre activité.
I NOTIONS SUR LES MISSIONS D’AUDIT ORGANISATIONNEL
11 Caractéristiques
- Missions contractuelles : non prévues par les textes, elles sont à l’initiative du client et correspondent souvent à un constat fait sur le mauvais fonctionnement d’une structure (service des approvisionnements) ou la nécessité d’un changement pour s’adapter à l’évolution de l’environnement (mis en place d’un système comptable adapté au SYSCOA).
- Missions très rémunératrices. Les structures en étant demandeurs, sont beaucoup plus collaboratives. Elles sont mieux disposées à accepter des taux de facturation élevés.
- Missions à forte valeur ajoutée : ce sont des interventions de conception à destination de structures. Il est demandé de mettre un place un système qui permettra au client d’atteindre ses objectifs (en matières de gestion du personnel par exemple) ou de satisfaire un besoin (renforcer le système d’information). Le consultant part du néant ou presque et met en place une architecture adaptée au client.
- Missions non normalisées mais quelques principes clés d’application universelle : indépendance, secret professionnel, compétence.
- Missions produits d’appel vers d’autres interventions : l’organisation est souvent le prélude à une longue période de collaboration avec le client. Après la mise en place d’un système le consultant est le mieux indiqué pour en assurer le contrôle, être l’auditeur, administrer des sessions de formation ou assister pendant une durée plus ou moins longue le client. Enfin le client pour d’autres missions sera amené à avoir recours au service du consultant.
- Missions toujours particulières et jamais standards car chaque structure a ses particularités dont il faut forcement tenir compte.
- Missions avec une obligation de résultat : le nouveau système proposé doit satisfaire aux exigences du client. Dans le cas contraire le consultant n’est pas satisfaisant et il ne lui sera plus fait appel.
12 Types
- Mission d’audit institutionnel et organisationnel dans une structure en démarrage (entreprise ou projet) : il s’agit de mettre un place un système d’organisation complet permettant à la structure d’exécuter correctement ses activités. Ce sont des missions qui sous-entendent l’élaboration d’un manuel pour toutes les procédures internes à l’entreprise ou au projet (courrier, approvisionnement, gestion des immobilisations, comptabilité…) et sa mise en application pour qu’il soit un véritable « code de la route ». Ces missions sont les plus faciles car le consultant part de rien et ne va pas être gêné dans ses actions par les réticences au changement. Elles peuvent être lourdes en fonction de la taille de la structure concernée.
- Missions d’audit devant déboucher sur une organisation ou une réorganisation dans une structure en fonctionnement. Elles sont particulières car le client fonctionne déjà et dispose plus ou moins (plutôt moins que plus) d’un système de gestion avec ses forces et faiblesses et appliqué par le personnel. Le consultant devra partir de cet existent pour bâtir un nouveau système plus efficace et mieux adapté.
- Missions d’audit pour l’organisation d’un domaine particulier de la structure. Elles sont les plus délicates car le consultant fait face à deux difficultés dont la première a été décrite au second alinéa. La seconde difficulté provient des autres sections qui ne sont pas concernées par les interventions. Des failles imputables à ces sections ne peuvent être corrigées par le consultant car situées en dehors de sa mission. Il ne peut que faire des recommandations sachant que ces failles sont susceptibles d’avoir des incidences sur la section qu’il réorganise. Exemple d’un consultant qui a en charge la mise en place d’un système de gestion des approvisionnements d’une entreprise et qui constate que les outils informatiques ne sont pas adaptés ou que l’organisation des services n’est pas optimale en matières de séparation des tâches.
- Missions d’études : il ne s’agit pas de faire un diagnostic organisationnel et institutionnel dans la perspective de proposer des améliorations mais de mener des investigations d’ordre sectorielle dont le client est souvent une autorité publique (Etat, collectivité, bailleurs de fond…) mais aussi des entreprises (diagnostic financier, étude de marchés…). Ces missions sont innombrables.
13 Approche
- participative : les personnes chargées d’appliquer les conclusions de l’audit doivent être associées à sa conception ou se sentir associées à sa conception. Ceci se fait à plusieurs niveaux. Il est indiqué dans l’offre du consultant, il est concrétisé par la constitution d’une équipe homologue depuis le début de la mission et qui suit l’auditeur à tous les niveaux, il se traduit par la soumission de document en projet corrigés en fonction des observations de la structure.
- Consensuelle : on évolue toujours par consensus. Le consultant n’est pas là pour concevoir son système mais pour aider la structure à modéliser ses souhaits en partant de ses constats d’audit. Le consultant, fort de son expérience, ne peut que proposer et jamais ne doit imposer. Il doit toujours s’adapter, en prenant pour base les principes élémentaires des organisations de structure.
- Pédagogique : il faut savoir communiquer et expliquer dans des termes simples les concepts les plus techniques. Il faut adapter son langage à celui du client. Il faut se montrer persuasif pour amener le personnel à épouser le processus de changement organisationnel proposé.
14 Etapes
Le consultant sélectionné et en accord avec le client sur les termes de référence de la mission définit une stratégie qui se présente en plusieurs étapes en fonction des missions.
- Diagnostic : faire l’état des lieux, prendre connaissance et analyser profondément les aspects institutionnels et le fonctionnement interne de la structure à la suite d’une phase d’audit approfondi. Déterminer les sources de dysfonctionnement ayant rendu nécessaire une mission d’organisation. Identifier les solutions potentielles et les proposer au client
- Organisation : concrétiser la nouvelle organisation à travers des documents d’organisation, des procédures nouvelles ou remaniées. Préparer un programme de formation et d’assistance. Discuter et adopter le nouveau schéma organisationnel souhaitable
- Test, assistance, formation : accompagner le client pendant la mise en place et au delà si nécessaire. Penser déjà à des interventions futures à suggérer au client.
II PHASE DE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL
21 Démarche
- Prise de connaissance ; visite aux responsables, présentation, recensement et analyse documentaires
- Confection du programme en fonction de la prise de connaissance : identification des sections à analyser, des rencontres à faire….
- Visites sur le terrain : structure de manière globale et section concernée en particulier (stratégie de l’entonnoir), entretiens particuliers ou en groupe, test de validité d’informations données
- Ajustement du programme de travail en fonction des entretiens et peut être d’autres visites après l’identification de zones sensibles à visiter (exemple de mission ou le consultant ne prévoit pas de visites dans les régions au démarrage et après il se ravise)
- Restitutions orales : réunir les responsables de la structure et leur rendre compte de manière verbale des principales conclusions auxquelles ont abouti les investigations. C’est l’occasion de mettre l’accent sur les aspects à revoir et de s’entendre sur la démarche d’exécution du reste de la mission.
- Rapport : document écrit, daté et déposé au siège de l’entreprise. Le rapport relate les termes de la mission, résume les investigations et détaille les conclusions avec à chaque fois des recommandations simples et efficaces pour améliorer la situation.
22 Questions types de diagnostic institutionnel et organisationnel
Les questions à poser sont similaires à celles d’un auditeur interne ou externe et d’un commissaire aux comptes sur le système de contrôle interne mais n’ont pas les mêmes finalités. Le CAC se prononce sur les comptes et le consultant décèle des failles pour les corriger en ayant à l’esprit toutes les implications de la faiblesse : au niveau de l’organisation, du fonctionnement, des procédures, de la comptabilité…
Par exemple sur le diagnostic des approvisionnements le CAC s’assure que les procédures permettent de fiabiliser le système d’information de manière à permettre une bonne comptabilisation des achats. L’auditeur institutionnel lui tout en vérifiant les garanties minimales de fiabilité des procédures, vérifiera les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les agents, la pertinence des procédures, les économies potentielles réalisées…
221 Diagnostic de l’Organisation de la structure
Etape | Tâche |
Recensement et analyse documentaires | Recenser tous les documents institutionnels (statuts, actes de création, conventions d’établissement, manuels de procédures, organigramme,…) |
Confection du programme | Noter les points sur lesquels il faut accentuer les travaux dans le respect des termes de référence, préparer les questions à poser et identifier les personnes à rencontrer |
Visite sur le terrain | Généralement ce sont les responsables (directeurs généraux, administratifs, chef de projet…) avec lesquels il faut discuter des aspects organisationnels et institutionnels |
Ajustement du programme | Certains aspects nouveaux peuvent apparaître nécessitant des investigations supplémentaires, par exemple la discussion avec un responsable très au fait de l’organisation, mais non prévue par les programmes car absent de l’organigramme. |
Questions types liées à l’organisation de la structure
Question | Risques liées à une réponse négative | Recommandations |
Existe t’il un manuel de procédures ? | Conflits de compétence, fuite de responsabilité | Responsabiliser chaque agent, prévoir ses tâches à insérer dans un manuel de procédures |
L’organigramme est il à jour ? | Conflits de compétence, inexécution de certaines tâches non affectées | Mettre constamment à jour l’organigramme et veiller à informer tous les agents |
La hiérarchie est elle matérialisée (visa, signature…) ? | Les erreurs ne sont pas corrigées, les fraudes ne sont pas décelées et sanctionnées | Matérialiser la hiérarchie par des systèmes systématiques de contrôle, d’autorisation, de visa |
Existe t’il un service de contrôle ? | La mise à jour des procédures n’est pas assurée systématiquement, le laisser aller risque d’être la règle en l’absence de contrôle à posteriori | Instituer une structure de contrôle située en staff auprès de la direction chargée de faire des vérifications dans tous les domaines dans un souci pédagogique d’abord et répressif ensuite. |
Les obligations juridiques, fiscales, sociales sont elles satisfaites (statuts, assemblées…)? | Les redressements et pénalités seront la règle entraînant des pertes de ressources souvent substantielles | Assurer au niveau de chaque service responsable un système de tableau de bord permettant de suivre les obligations légales, insérer les principales dates dans le manuel de procédures |
Chaque poste dispose t- il d’une fiche de fonction ? | Fuite de responsabilité, conflit de compétence | Responsabiliser chaque agent, prévoir ses tâches à insérer dans un manuel de procédures |
Est il effectué une séparation des tâches incompatibles ? | Les fraudes et détournements de toute sorte seront difficiles à déceler | Analyse toutes les tâches dans chaque direction et noter celles qui sont incompatibles. Les affecter à des personnes différentes et instaurer ce circuit dans le manuel de procédures |
Existe t- il une direction ou division pour chaque activité de la structure ? | Négligence de certaines activités au dépend d’autres, pertes potentielles pour la structure | Créer une division par activité et mettre à la disposition de cette division des ressources adéquates pour se développer |
Les services déconcentrés ont ils de l’autonomie? | Perte de temps et de ressources consécutives à une trop grande concentration des décisions | Accorder aux structures sur le terrain une autonomie de gestion accompagnée de contrôles périodiques et inopinées |
Des questions types doivent être élaborés pour chaque section de la structure.
Exemples de diagnostic
XXXXX
Entreprise industrielle (fabrique de craie), une dizaine de salariés, EURL, financement APEP, 1997
Type de Mission
Mise en place d’un système informatisé de gestion.
Démarche Consultatnt
- Prise de connaissance
Recueil de la documentation (juridique, fiscale, sociale, économique…)
Entretien avec la promotrice : objectif, marché ciblé, type de système de gestion souhaité (informations à fournir, fonctionnement de la production…)
- Travaux de Diagnostic
Entretien avec les agents
Visite sur le terrain, consultation des différents documents supports (cahiers de production, fiches de stock…)
Evaluation des particularité : pas de secrétaire, pas de comptable
- constats et recommandations
EVALUATION DE LA STRUCTURE
- La non formalisation de l’organigramme,
- L’absence de fiches de fonctions,
- La non séparation convenable des tâches engendrant des cumuls de fonctions incompatibles (caissier, responsable de production et magasinier)
EVALUATION DES PROCEDURES ACTUELLES
Constat | Risque | Recommandation |
1. Service Administratif - Absence de personne avec une présence permanente - Absence de ligne téléphonique dans l’usine - Stockage des produits dans l’aire de production 2. Production Non utilisation des pleines capacités de production 3. Distribution Absence de force de vente 4. Administration Absence de bulletins de paie XXXXXX 5. Approvisionnement Pas de bons de commande Absence de bons de réception des matières Absence de suivi des mouvements de boîtes et cartons | Liaison difficile en cas d’urgence avec la direction Risque de vol Le matériel se déprécie sans être pleinement utilisé. Handicap à l’accroissement du marché Confusion entre personnel des deux Sociétés (YYY et XXXXX) Difficulté de déceler les livraisons défectueuses ou insuffisantes Méconnaissance des quantités en stock | - La mise en place d’une ligne téléphonique permettant d'assurer la liaison avec la Direction de manière permanente Stockage systématique des produits dans un lieu fermé à clef après la mise en carton. Embauche d’une 3è équipe qui utilisera les deux derniers séchoirs et embauche du personnel supplémentaire pour la mise en boîte. Embauche de personne chargée de prospection des marchés potentiels à temps plein Création de bulletins au nom de XXXXXX récapitulant : le salaire brut, les indemnités et primes, les retenues sociales et fiscales, les autres retenues, le salaire net. - Mise en place de bons de commande au nom de XXXXXX - Mise en place des bons de livraison devant porter la signature du livreur et contenant le n° de la commande. Mise en place de fiches de stock pour les boîtes et cartons permettant de déterminer les stocks et en fonction des besoins de cerner les commandes |
Constat | Risque | Recommandation |
6. Production Registre de production non détaillé Absence de comptabilité analytique 7. Stockage Registre de stock détenu par la production 8. Distribution Absence des bons de livraison | Ne permet pas de suivre les productions par équipe depuis la coulée jusqu’à la mise en boîte. Evaluation impossible des stocks Handicap à la prise de décision Risque de sous évaluation de la production Manque de preuve de livraison | - Mise en place de registre détaillé par équipe depuis la production en prévoyant pour chaque équipe les dates de séchage et de mise en boîte - Le registre doit comporter les objectifs de production et les écarts y découlant par rapport à la réalité - Mise en place de registre récapitulatif pour la production totale facilitant le contrôle. - Mise en place d’une analyse des coûts permettant l’évaluation des stocks, facilitant la prise de décision - Mise en place d’outils de gestion tels que les budgets récapitulant les objectifs de production en quantité et en coûts Mise en place de fiche de stock détenue par le magasin à mouvementer à la réception des produits stockés. Mise en place de bons de livraison signés par le client et prévoyant le n° de facture. |
ZZZ
Institut de recherche, Etablissement Public Administratif (EPA), rattaché au Ministère du Développement Rural, financement banque Mondiale, 1999/2000
Type de mission
Assistance comptable accompagnée d’un audit de réorganisation comptable, financière et budgétaire avec de l’évaluation et de la formation du personnel.
Démarche Consultant
- mise en place d’une équipe homologue et adoption d’un plan d’action de la mission : l’équipe est constituée des responsables de plusieurs services chargés de suivre nos recommandations et d’appliquer les nouvelles procédures
- Prise de connaissance : recensement et exploitation documentaire (textes de création et de fonctionnement, manuel de procédures, notes de services…), entretien direction et direction financière
- Travaux de diagnostic : entretien avec les agents dans tous les domaines touchant la comptabilité, visites sur les sites, discussions avec les comptables, comptables matières, caissiers et assistants…
- Prise en compte des particularités de zzz : décentralisation, gestion par projets, décision nouvelle comme la gestion du parc automobile…
- Constats et recommandations
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
1 | Absence de service d’audit interne | Non suivi de l’application des procédures | Création d’un service d’audit interne |
2 | Non fonctionnalité de la division consolidation | Retard dans l’élaboration des états financiers | Doter la division consolidation en personnel |
3 | Exercice de tâches d’enregistrement comptable par le service financier | Erreurs ou fraudes difficilement décelables | Restreindre le rôle du service à l’élaboration et au suivi des opérations financières |
4 | Inexistence d’une structure formelle de gestion du système informatique | Absence de coordination des tâches du service et de maintenance du système | Création d’un service informatique |
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
5 | Insuffisance quantitative et faiblesse du niveau de formation du personnel | Inexécution ou exécution incorrecte des tâches | Réaménager les fiches de fonctions et renforcer les effectifs. Améliorer les capacités techniques des agents. |
6 | Insuffisance des équipements de bureau | Mauvaise exécution des tâches | Amélioration des conditions de travail et mise à la disposition du personnel d’outils de travail performant |
7 | Non maîtrise de l’outil et du logiciel informatique | Retard dans l’élaboration des états financiers et dans la prise de décision | Accroître la formation du personnel en informatique et surtout au logiciel SUNSYSTEM |
8 | Turn over important du personnel | Retard dans les travaux comptables | Restreindre les mutations |
9 | Formation de base insuffisante | Adaptation difficile aux postes. | Procéder à une évaluation globale et technique du personnel et à des formations ciblées |
10 | Absence de formation spécifique | Manque d’innovation dans le travail et surtout mauvaise exécution des tâches | Organisation des stages pratiques et renforcement de la formation interne continue |
11 | Absence de manuel de procédure budgétaire | Mauvaise élaboration du budget | Mise en place d’un manuel de procédure comptable et budgétaire |
12 | Retard chronique dans l’élaboration du budget | Retard dans la prise de décision et impossibilité de suivi des financements | Meilleure coordination entre chercheurs et comptables et définition précise du rôle de chacun. |
13 | Non concordance entre budget et comptabilité et entre budget et trésorerie | Mauvaises imputations comptables, fréquences des erreurs, mauvaise utilisation des crédits et absence d’informations fiables | Optimiser la circulation de l’information entre les différents services concernés |
14 | Non exhaustivité des prévisions budgétaires | Remise en cause de la pertinence et de la fiabilité du budget | Recenser le maximum d’informations pour élaborer un budget fiable. |
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
15 | Exécution de projets avant le vote du budget | Difficultés dans la budgétisation, et dans l’utilisation des fonds. Incohérences dans le suivi budgétaire. | Planifier l’exécution des projets et allouer les ressources à temps pour le démarrage |
16 | Lourdeur et inadaptation du manuel actuel. | Dysfonctionnements et erreurs dans la comptabilité et dans la circulation de l’information. | Adopter un manuel de procédures synthétique, simplifié et facile à mettre en œuvre. Veiller à son application effective. |
17 | Confusion de financements | Mauvaise gestion de la trésorerie, risque d’erreurs et impossibilité de justifier les soldes | Adopter un système de gestion des projets par bailleur de fonds et veiller au strict respect des conventions |
18 | Comptabilité matières défaillante à Bamako et inexistante sur sites | Mauvaise gestion du patrimoine de l’institut, Risques d’erreurs | Inclure la comptabilité matières dans le programme de formation continue et renforcer son organisation. |
19 | Absence de procédures de consolidation | Absence de contrôle, Retards dans l’élaboration des états financiers | Elaborer des procédures de consolidation adéquates |
20 | Erreurs fréquentes dans les écritures comptables | Elaboration des états financiers erronés et non probants | Veiller à l’application stricte du manuel |
21 | Périodicité des reporting non codifiée | Difficultés de suivi, Retards dans l’élaboration des documents de synthèse | Etablir un planning pour le reporting |
22 | Mouvements de fonds entre sites | Difficulté de suivi, absence de justification des soldes | Interdire sinon réduire au maximum les mouvements entre sites |
23 | Système informatique non intégré | Risques d’erreurs, difficultés de suivi des opérations comptables | Procéder à l’intégration du système informatique et adopter un système en réseau |
PPPPPP
Programme Socio sanitaire, géré par les ministères de la Santé et des affaires sociales, représente pour les années 1998/2003 la politique socio sanitaire du Mali. Financement Gouvernement et partenaires (une centaine) pour un montant de 200 milliards dont 60% est national (Etat collectivités et communautés)
Type de mission
Audit institutionnel et organisationnel, Renforcement des capacités de la Direction Administrative et Financière (DAF) en matière budgétaire, comptable, passation de marché, gestion du personnel et du patrimoine.
Implantation d’un logiciel de gestion
Formation et assistance pendant deux ans 1999/2001.
Financement banque mondiale
Démarche du Consultant
- mise en place d’une équipe homologue et adoption d’un plan d’action de la mission : l’équipe est constituée des responsables de plusieurs services chargés de suivre les recommandations et d’appliquer les nouvelles procédures
- recensement et analyse documentaire : textes (de création, de fonctionnement des différentes structures DAF, Directions centrales…), manuel de procédures (conçu avant le démarrage et qui est à détailler), guides, textes de comptabilité, de passation de marché….
- Entretiens avec les agents de la DAF, des structures du département, des partenaires de financement (Banque Mondiale, OMS…), des structures opérationnels (régions, cercles, ONGS…), participation à des ateliers, des séminaires de discussion pour faire ressortir un consensus dans la gestion
- Prise en compte des particularités : gestion d’un programme accordé à un ministère, coexistence des textes de la comptabilité publique et des exigences de gestion privée (banque mondiale), persistance d’intérêts divergents (docteurs peu regardants à la gestion, communautés illettrées et comptables soucieux de rigueurs), multitude de partenaires avec des procédures souvent contradictoires (gestion des pièces justificatives, décaissement des fonds…)
- Diagnostic
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
1 | Diversité d’approches parmi les bailleurs de fonds pour le système de gestion, de décaissements, de dépenses et de comptes rendus des fonds alloués. Financement direct de certains bailleurs dans les régions | Ces difficultés font qu’il dévient impossible d’élaborer un cadre financier permettant de traduire de manière exhaustive l’ensemble des activités engagées dans le cadre du PPPPPP. | Pour une gestion financière efficace du Programme les structures pérennes doivent disposer des informations exhaustives sur l’ensemble des financements et l’ensemble des activités. Chaque partenaire ayant des activités financées directement dans les sites ou des projets avec des financements distincts doit donner les informations adéquates à la DAF |
2 | Déficit organisationnel des structures pérennes de l’Etat, elles ne sont pas suffisamment organisées pour cette tâche. conflits de compétences entre services, fuite de responsabilité | Pertes de temps, de ressources, exécution partielle ou inexécution des tâches | Un minimum d’organisation est indispensable au sein du département pour assurer cette gestion. Des attributions provisoires doivent être données aux services pour la gestion du PPPPPPP en attendant la réorganisation des services plus lourdes à mettre en œuvre (textes à adopter en conseil des ministres, vote de l’assemblée…) |
3 | Les différentes structures pérennes (niveau national et régional) ne disposent pas des outils nécessaires pour évaluer la contribution en nature des populations au budget du programme. | Non exhaustivité des états financiers | Mise en place d’outils pour l’évaluation de la contribution en nature des communautés, mise à disposition de base de données de coûts horaires, journaliers de la main d’œuvre rurale |
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
4 | La programmation budgétaire selon la planification technique n’est pas adaptée aux procédures budgétaires de l’Etat. Les Concertations régionales qui valident les budgets régionaux se déroulent en Novembre alors que le projet de budget de l’Etat est déjà confectionné | La DAF ne pourra faire état de prévisions pertinentes pour les activités financées par l’Etat | II est nécessaire d’imaginer une procédure budgétaire identique pour l’ensemble du PPPPPP et basée sur la programmation technique. Cette procédure inclura les anticipations en matière de contribution de l’Etat depuis le niveau régional (budget régional). |
5 | Par l’existence de nomenclature budgétaire distincte au niveau de l’Etat et du PPPPPP, il dévient aléatoire de suivre l’exécution de la contrepartie nationale dans le plan opérationnel. Il est impossible de rapprocher le budget de l’Etat et celui du PPPPPP | Handicape fortement la gestion administrative du programme. Les états ne pourront être confectionnés qu’au moyen de rapprochement au cas par cas | Pour faciliter l’inclusion du budget d’Etat dans le plan opérationnel un tableau de passage entre la nomenclature Etat et celle du PPPPPP doit être confectionné par la DAF. Ce tableau permettra de traduire le budget d’Etat dans le budget du PPPPPP et facilitera son suivi. Pour chaque opération engagée ce tableau précisera le code budgétaire équivalent à la nomenclature utilisée par le budget d’Etat |
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
6 | Les rapports financiers et les différents documents cadres que sont les états d’exécution budgétaire, les comptes rendus sur l’utilisation des différents financements ne sont pas codifiés | Les interprétations par les différents agents rendront la comptabilité incompréhensible | Les différents documents doivent être standardisés et transmis à tous les agents. |
7 | La DAF accuse un retard significatif dans le suivi comptable des activités du programme. Parallèlement des projets se poursuivent avec des décaissements selon des procédures divergentes. | Les obligations vis à vis des bailleurs ne seront pas remplies avec le risque de rapatriement des fonds pour certains | Le rattrapage des travaux comptables est indispensable. Ensuite des agents doivent être affectés à l’exécution de ses travaux nouveaux pour le département |
8 | La DAF a accusé un retard dans le recrutement d’un spécialiste des passations de marché | Ce retard risque de se ressentir sur certaines passations de marché. D’autres marchés risquent d’être passés dans de mauvaises conditions en l’absence de cet expert. | Recruter rapidement l’expert spécialiste des passations de marché |
No | CONSTATS | RISQUES | RECOMMANDATIONS |
9 | Les passations de marché ne sont pas suffisamment documentées et formalisées pour identifier les étapes (sélection des fournisseurs, commande, réception…). Il n’existe pas de fiche de sélection des fournisseurs. | Face à cette situation les conditions économiques des acquisitions (prix, délais…) ne peuvent être vérifiées et être attestées comme les meilleures. | L’ensemble des procédures de gestion des marchés doit être Codifié par le manuel de procédures. Ces nouvelles procédures seront adaptées au code des marchés publics et aux directives des différents partenaires. Toutes les acquisitions seront effectuées à travers ces nouvelles procédures. L’expert en passation de marché sera associé à la rédaction des nouvelles procédures. |
10 | Le parc automobile n’est suivi que partiellement. Il existe un fichier où sont recensés les véhicules. Mais ce fichier n’est pas complet. Le patrimoine immobilier n’est pas du tout suivi. Il n’existe aucune situation concernant ce patrimoine. | cette gestion non exhaustive du patrimoine est en contradiction avec l’article 2 du décret 91 /275 PM /RM portant réglementation de la comptabilité matières. Des sanctions à la suite de contrôles sont possibles | il est nécessaire de mettre en œuvre un système de suivi du parc auto permettant de suivre chaque véhicule. Les déplacements, le nombre de KM parcourus, les périodes d’entretiens …sont des indicateurs qui doivent être précisés pour le matériel de transport. Les immeubles également doivent être suivis avec le concours de la CEPRIS |
11 | Les inventaires sont menés de manière décentralisée et il n’y a pas de remontée d’information à BKO. | Les états financiers élaborés dans ces conditions ne pourront être exhaustifs | Les informations collectées à la suite des inventaires doivent remonter conformément au circuit des justificatifs d’utilisation des fonds. |
12 | Aucun dispositif de contrôle des agents sur le terrain n’existe. Les fiches de fonction ne sont pas suffisamment détaillées et pour certains postes il n’en existe pas. | Difficulté de suivre les agents, conflits de compétence | L’instauration d’un système de contrôle interne est indispensable. Il consistera à superviser l’exécution des tâches par des contrôles réguliers. Les auditeurs internes se chargeront de la vérification du respect des procédures. Les fiches de fonction doivent être détaillées pour éviter les interprétations |
Rapport DIAGNOSTIC (plan type)
Introduction
Contexte de la mission, champ d’intervention du cabinet, travaux exécutés
I Présentation de la structure
Historique
Activités
Organisation
Organes de gestion
Description des services et des postes clés
II Diagnostic institutionnel
Par domaine (directions financières, audit et inspection, logistique…) :
Expliquer le constat
Détailler les risques
Faire des recommandations simples de compréhension et d’application
III Diagnostic de fonctionnement (procédures)
Par domaine (passation de marché, gestion du patrimoine, gestion du personnel…) :
Expliquer le constat
Détailler les risques
Faire des recommandations simples de compréhension et d’application
Conclusion
Revenir sur les principales faiblesses
Mettre les recommandations en perspective (à situer dans le temps, repartir le travail s’il y a lieu entre le cabinet et le client,…)
Attirer l’attention sur les failles soulevées qui n’entrent pas dans le cadre de notre intervention (possibilité de mission complémentaire)
Annexes
Plan d’action de la mission
Tableau synoptique des constats et des recommandations
Plan du manuel de procédures
Tout autre document nécessaire à l’adhésion du client à notre intervention et pouvant éclairer les positions prises dans le rapport.
III PHASE D’ORGANISATION
31 Manuel de procédures
- synonyme de Guide des procédures ou de recueil des procédures
- Formaliser toutes les procédures
- Indiquer le rôle, la position hiérarchique et fonctionnelle, les tâches et documents utilisés par chaque acteur
- Détailler chaque procédure pour que chacun sache quoi faire, quand faire, comment le faire et pourquoi
- Donner des indications de délais dans chaque procédure afin que la gestion de la structure ne soit pas perturbée par les retards
- Fixer des indications sur les étapes d’auto contrôle et de contrôle à priori et posteriori devant garantir la fiabilité du système d’information, la sauvegarde du patrimoine
- Indiquer les spécimen de tous les documents supports utilisés dans les procédures
- Mis à jour régulièrement, le manuel n’est pas un document figé. Il s’adapte aux évolutions de la structure
- Souci du détail dans chaque section afin de ne pas laisser de place aux interprétations préjudiciables à la cohérence du système
Présentation du manuel
- Organisation en plusieurs parties : aspects institutionnels, Parties essentielles avec le détail de chacune d’entre elles (partie budgétaire, partie de passation des marchés, partie de gestion du patrimoine, partie de gestion du personnel, partie financière, partie comptable, partie d’audit interne…).
- Division de chaque partie en procédures : présente chaque action significative d’une partie donnée. Par exemple l’expression des besoins (programmation des marchés) constituant une étape importante des passations de marchés, est érigée en procédure.
- Présentation préalable de chaque procédure : description de l’objet, détail des principes (règles de fonctionnement et d’application, dates et délais importants, acteurs clés, périodicité d’exécution des tâches…), présentation des documents supports, recensement des tâches de la procédure
- Pour chaque tâche : toutes les interventions sont décrites et numérotées de 1 à N pour rendre le processus dynamique et responsabiliser davantage chaque intervenant. Les responsables sachant les interventions qui précédent les leurs et celles qui leur succèdent seront plus enclin à agir de manière adéquate et dans les délais.
- Les documents supports sont immédiatement présentés à la suite de chaque procédure.
32 Informatisation
- l’Informatique s’impose partout et il est difficile d’imaginer actuellement une structure quelle quelle soit (projet ou entreprise) fonctionner sans un minimum d’outil informatique. Il dévient de ce fait indispensable d’examiner ce volet qui conditionne quelque part la réussite de la mission.
- Tout faire pour que l’informatisation intervienne après la phase de manuel car les outils informatiques sont destinés à faciliter l’application des procédures et non le contraire. Le client doit percevoir cet aspect. A l’issue de la phase manuel de procédures il sera aisé de l’aider à s’informatiser en prenant comme base les exigences des procédures (installation en réseau ou en monoposte, intégration de l’aspect budgétaire ou pas, capacités de stockage des machines, complexité des tâches, format des documents et possibilité de leur édition automatique,…)
- Si par malheur l’informatisation a déjà été effectuée il convient à l’étape de diagnostic d’évaluer le système informatique et d’anticiper les problèmes d’adaptation qui se poseront. Amener le client à intégrer cette situation afin de procéder au plus tôt aux changements qui s’imposent.
- L’organisateur doit avoir un minimum de compétence en informatique pour faire ses travaux mais il peut également se faire aider par des spécialistes au cas ou le domaine est complexe
33 Formation
- Cette phase conditionne la réussite de toute mission d’organisation. C’est l’occasion donnée au consultant de vaincre les dernières réticences.
- Le formateur doit maîtriser les procédures
- Le public de formation est composé des personnes clés dont la compréhension des nouvelles procédures conditionne leur application. Par exemple dans un domaine de réorganisation des approvisionnements il est indispensable que les responsables de la direction des approvisionnements (directeurs, chefs de services et de section, magasin…), de la direction générale, de la direction financière, des services en staff comme le contrôle de gestion ou l’inspection participent à la formation
- Le public doit être choisi dans un souci de cohérence : même niveau de compétence, même niveau de responsabilité, même lieu géographique…
- Les effectifs à former doivent être mesurés dans un souci d’efficacité. généralement entre 20 et 30 personnes au maximum en même temps.
- La formation se base sur les procédures en les confrontant à des situations pratiques et peut déboucher sur la modification du manuel
- Il est souhaitable de faire une évaluation à la fin de la formation pour situer les niveaux. Cette évaluation n’est nécessairement pas un test de niveau mais une appréhension des réflexes des agents par rapport à de situations nouvelles. Une discussion orale peut permettre de le déterminer. Le choix est laissé à l’initiative du formateur
- La formation se conclu par l’émission d’un rapport récapitulatif pour rendre compte à la Direction Générale des actions de formation, des résultats, du degré de satisfaction du personnel et de la nécessité ou non d’autres sessions de formation
34 Assistance
- Elle est souvent ponctuelle et consiste en la mise en application des procédures.
- Le consultant est amené à se prononcer sur les mesures prises par le client pour mieux appliquer les procédures : réorganisation des services, affectation des agents, recrutements, informatisation, impression des documents supports, date de début
- Par sa présence il rassure, il anime des petites séances afin d’identifier en direct les difficultés et de proposer des solutions (amélioration des procédures et correction du manuel notamment)
- A la fin d’une période de mise en application il effectue une rencontre formelle avec tous les responsables pour faire le point des difficultés et des solutions apportées. La seconde phase d’assistance est plus longue que la première
- Les réunions de mise au point varient en fonction des missions. Pour certaines une seul suffit, pour d’autres c’est reparti sur une longue période (Un an pour certains, deux ou plusieurs années pour d’autres)
- Des travaux particuliers peuvent être demandés au consultant ; établissement de tableau de bord de gestion, compte rendu trimestriel des activités, …
- Chaque phase d’assistance est conclue par l’émission d’un rapport. Le rapport outre le rappel de la mission, des tâches exécutées auparavant, décrit en quoi consistent l’assistance, les interventions effectives, les constats et les solutions à apporter pour améliorer la bonne marche des domaines évalués. Le rapport fixe également les perspectives de la mission.
Un audit institutionnel et organisationnel bien réussi est un produit d’appel pour d’autres missions (mise en place de l’organisation, CAC, AUDIT, expertise comptable, formation, assistance…)
Il n’y a pas deux missions d’audit institutionnel et organisationnel qui se ressemblent. C’est une démarche qui s’adapte forcement aux spécificités des structures pour répondre à leurs besoins. Cependant les approches sont semblables et les principes d’organisation doivent toujours être maintenus (séparations de fonctions incompatibles, adhésion du personnel, autonomie des structures de contrôle, rattachement hiérarchique des services…).
Les auditeurs internes peuvent effectuer des interventions d’audit institutionnel et organisationnel. Ils mettront en œuvre l’essentiel des travaux résumés ci déssus.
II AUDIT OPERATIONNEL
Les auditeurs peuvent être amenés à effectuer d’autres types d’investigations entrant dans le cadre des opérations de l’entreprise. Ces interventions, dont certaines peuvent être mises en œuvre par l’auditeur interne sont susceptibles de concerner tous les domaines d’intervention de l’entreprise. Dans chaque domaine, la Direction peut vouloir obtenir des assurances sur le respect des textes, la pertinence de la politique de l’entreprise, les économies réalisées, l’efficacité des moyens employés, la protection physique contre les risques…
Le tableau suivant résume pour certains domaines d’activités, les champs possibles d’intervention des auditeurs, à la suite de missions relevant soit de l’audit contractuel ou des missions de l’auditeur interne.
Type d’audit | Domaines d’intervention |
Audit Juridique | Respect des délais Régularité de la tenue des échéances Participation des acteurs instances Conformité des actes aux formes juridiques Disponibilité de conseils juridiques Respect de la qualité des acteurs (directeurs, administrateurs…) Respect des procédures lors des opérations liées au capital Respect des procédures lors instances |
Audit fiscal | Existence de personne chargée de cette tâche (conseil fiscal, conseils…) Capacités des ressources humaines impliquées Existence d’un récapitulatif des obligations fiscales et des délais Respect des délais pour chaque impôt et taxe Maîtrise de l’assiette et existence de procédures spécifiques pour l’appréhender Existence de veille pour suivre l’évolution de la fiscalité et traduire cela sur le système d’information |
Audit de gestion financière | Politique de gestion financière : stratégie financière, suivi de l’exploitation, relations avec les partenaires, Financement des investissements Financement de l’exploitation Gestion de la trésorerie Gestion prévisionnelle et suivi du budget de trésorerie Suivi des comptes bancaires et de la caisse, relations entre les deux sources de trésorerie Capacités des ressources humaines impliquées |
Type d’audit | Domaines d’intervention |
Audit du personnel | Organigramme et fiche de description des postes Procédures de recrutement : conception et respect de la procédures Formalisation des relations avec le personnel Procédures de gestion : affectation, suivi, congés, évaluation Formalisation des actes : dossier du personnel, formalisation de toutes les décisions concernant le personnel Motivation : salaires, autres avantages, avancement…. Sécurité du personnel : sécurité physique, autres formes de sécurisation |
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