INTRODUCTION
Certaines implications des mesures de redressement touchent les ressources humaines de la CSS
§ Dans la panoplie désormais classique des mesures de restructuration, celles qui affectent le personnel sont sans nul doute les plus délicates à mettre en œuvre. Il importe donc d’aborder ces questions avec professionnalisme, sérieux, impartialité et humanisme si l’on veut, au départ, leur accorder quelques chances de succès.
§ Fort probablement, l'équipe de direction de la CSS est techniquement à même d’opérer les choix et de décider des nouvelles affectations (et par résultante des personnels en sureffectif). Toutefois, considérant les risques de dérapage et d’incompréhension du personnel dans de telles circonstances, il s’avère le plus souvent pertinent de recourir à l’arbitrage et à l’expertise de spécialistes de ce type de problème. Leur avis, en effet, n’est pas susceptible d’être remis en cause ou taxé de subjectivité.
C’est la solution qu’a retenu le Comité de Pilotage de la restructuration et c’est, en effet, plus sage.
§ C’est dans ce cadre que le Cabinet KMC adjudicataire à l’issue de l’avis de sélection propose une démarche qui se résume en cinq étapes
Phase 1 : Analyse critique de l’existant
Phase 2 : Elaboration et validation des critères d’évaluation
Phase 3 : Evaluation des agents
Phase 4 : Plan d’ajustement des ressources humaines (adéquation hommes-postes)
Phase 5 : Formalisation du plan d’actions
Les termes de références sont un gage du sérieux avec lequel le problème est abordé par les autorités nigériennes
Les termes de références se résument aux objectifs de l’étude envisagée à savoir :
1) Faire une description des postes avec leur exigence, répondant aux normes des caisses de sécurité sociale
2) Elaborer un nouvel organigramme général de la CNSS
3) Elaborer un nouvel organigramme détaillé pour chacune pour des structures centrales et déconcentrées de la CNSS
4) Proposer une ou plusieurs solutions pour les écarts en personnel constatés à l’issue de l’étude
5) Proposer une ou plusieurs solutions pour les éventuelles distorsions entre les profits réels et ceux requis à l’issue de l’étude.
§ Pour des spécialistes des ressources humaines et des évaluations de personnel, nul n’est besoin de fil conducteur détaillé pour savoir ce qu’il convient de faire et comment il y a lieu de procéder pour réaliser un audit de personnel. Si ce n’était le cas, on ne serait pas face à de vrais spécialistes
Néanmoins, le détail et le soin apportés dans la chronologie des opérations – impliquant un strict respect des étapes indiquées – sont un témoigne du sérieux des rédacteurs. Il importe, en effet, que la démarche adoptée par le consultant s’attache essentiellement à respecter l’homme en tant qu’individu et son intégrité morale
§ Ceci observé, le découpage en cinq phases, s’avère à la fois classique et logique.
La seule phase qui risque peut-être de poser un léger problème (en termes de contretemps s’entend) est la validation, par le personnel, des critères d’évaluation.
Ces critères, essentiellement fondés sur la compétence, le sérieux des agents et leur capacité à évoluer dans la structure (cf. infra), sont désormais universellement admis. Leur discussion – et par conséquent leur éventuelle remise en cause – n’apparaît donc pas, pour un spécialiste averti, comme fondamentalement indispensable ; mais il faudra bien que la mission s’en accommode.
Notre cabinet possède, dans le contexte nigérien, une expérience éprouvée tant en matière de restructuration d’entreprise que d’évaluation de personnel
§ Ces dernières années, nos cabinets ont exercé une activité permanente au Niger et en Afrique dans le domaine de la restructuration d’entreprises, en général, et dans celui des ressources humaines, en particulier :
- Définition d’organigramme cibles fondée sur le principe de la rationalité économique ,
- Détermination des effectifs cibles et chiffrage des économies réalisables,
- Evaluation du personnel (professionnelle, humaine, psychologique)
- Réalisation de l’adéquation homme-poste
- Elaboration de plans sociaux de réinsertion
- Etude de postes de travail
- Classification des emplois
- Conception et mise en place de systèmes de rémunération et d’intéressement
- Négociation avec partenaires sociaux, etc.
Phase préliminaire – cadrage de l’étude et lancement de la mission
§ Après avoir rassemblé et étudié la documentation disponible sur l’entreprise et son environnement institutionnel, le chef de mission se rend au siège de la société pour initier la mission.
§ Il procède à la mise en place de la structure du projet, définir les rôles respectifs des participants (consultants et cadres de l’entreprise associés à l’étude) et établit les modes de fonctionnement de cette structure ;
Celle-ci, essentiellement participative1, s’organise en deux niveaux :
¨ L’équipe de projet qui est composée des agents du Consultant et d’un ou deux cadres désignés par la Direction Générale. Cette équipe assure l’ensemble des travaux de conception, prépare les synthèses et anime les réunions d’orientation et de décision,
¨ Le comité de pilotage qui rassemble les principaux acteurs impliqués dans la gestion de la société. Il se réunit à trois reprises pour prendre connaissance, amender et, en finale, valider tant les choix organisationnels opérés que les conclusions formulées par le Consultant.
§ Le chef de mission arrête alors le planning détaillé de l’intervention et fixe, en accord avec les responsables désignés par la direction, les dates des points de contrôle et d’avancement de l’étude.
§ Enfin, après avoir rencontré le Directeur Général, il lance les travaux préparatoires qui permettront à la mission d’être opérationnelle dès son arrivée.
1 Pour que les conclusions des travaux menés par la mission aient un caractère effectivement et indiscutablement opérationnel, il importe que l’encadrement supérieur de l’entreprise soit étroitement associé à la démarche du Consultant de manière à ce que les conclusions exprimées par celui-ci en finale soient directement exploitables. |
Phase 1 : Analyse critique de l’existant
§ L’analyse précise de la composition de l’effectif et des attributions réelles des agents qui constituent celui-ci initie les travaux.
Pour ce faire, le Consultant élabore sa propre base de données sur le personnel en usant de supports informatiques appropriés. Maîtrisant la gestion de son propre fichier, le Consultant est ainsi en mesure d’actualiser celui-ci sur le terrain. Il dispose donc, en permanence ; de listes cohérentes, homogènes et actualisables en temps réel sur lesquelles il est en mesure, postérieurement, de procéder aux différents tris, classement, analyses et calculs que sa démarche implique :
· composition de l’effectif par types de statuts et catégories hiérarchiques
· niveau de formation de l’effectif
· pyramide des âges
· pyramide de l’ancienneté
· départs à la retraite prévisionnels sur 10 ans
§ L’examen du fonctionnement de la fonction « gestion du personnel » dans l’entreprise constitue le second point de l’analyse
Traditionnellement, il est toujours observé que la fonction « administration du personnel » est toujours assuré (plus ou moins bien d’ailleurs) : liste du personnel paye, mouvements, etc. La « promotion des ressources humaines » de l’entreprise par contre, est le plus souvent négligée : formation, évaluation des performances, plans de carrière, politique d’incitation salariale, etc…
Le Consultant dressera un état des lieux circonstancié de la gestion du personnel.
§ Le nouveau schéma organisationnel fera l’objet d’un examen détaillé et attentif de la part du Consultant. En particulier celui-ci s’attachera à vérifier que les principales procédures ont bien été décrites, même sommairement et que des fiches de postes ont bien été établies pour chacun des « postes-repères » de la nouvelle organisation.
C’est, en effet, en rapprochant, les fiches de poste des fiches individuelles d’évaluation qu’il sera procédé ultérieurement à l’adéquation homme-poste.
§ A l’issue de cette phase, le Consultant proposera, le cas échéant de légers aménagements à l’organisation- cible sur la base des conclusions de son analyse diagnostique.
Phase 2 & 3 : Elaboration et validation des critères d’évaluation et évaluation proprement dite des agents
§ Préalablement au lancement de la procédure d’évaluation du personnel, il est souhaitable que le Consultant rencontre les représentants de la direction de la CNSS ainsi que ceux du personnel, à l’occasion de la tenue d’un Comité de Pilotage, pour leur exposer :
1. les conclusions du diagnostic qu’il vient d’effectuer
2. la méthodologie qu’il compte appliquer pour procéder à l’évaluation du personnel (voir ci-après).
La procédure, ce faisant, gagnera en transparence (première gage d’apaisement du climat social).
§ L’évaluation du personnel vise à connaître le potentiel des agents en matière de compétence professionnelle, de rapidité d’exécution, d’attitude relationnelle et de sens du commandement. Elle permet de déterminer, par recours à une métrique appropriée, leur aptitude à tenir le poste qui leur est confié (ou un poste différent) ainsi que leur capacité à évoluer au sein de l’organisation.
§ Dans un souci évident d’objectivité, et par recherche du maximum de fiabilité, cette évaluation est « plurielle », en ce sens qu’elle intervient à plusieurs niveaux et selon différents critères :
¨ l’évaluation opérée par les supérieurs hiérarchiques porte sur la manière de servir des agents
Tout au long des entretiens qu’il mène avec l’encadrement, le Consultant est amené à enregistrer les appréciations formulées à l’endroit du personnel dont cet encadrement a la charge. La manière de service est analysée à partir de huit critères :
- compétence professionnelle,
- sens pédagogique,
- efficacité,
- rapidité,
- aptitude au commandement,
- assiduité,
- ponctualité,
- probité.
Ces conditions sont portées sur des grilles d’évaluation. Une grille de notation préétablie favorise l’homogénéité des opinions émises.
Recueillies à des niveaux hiérarchiques différents, ces appréciations permettent, par croisement, d’éliminer les avis qui manqueraient manifestement d’objectivité.
¨ l’évaluation pratiquée par le consultant porte essentiellement sur les qualités professionnelles des agents et leur capacité à intégrer la nouvelle structure, compte tenu des postes qui y seront à pourvoir.
Ce sont donc les cadres de l’entreprise et les agents de maîtresse investis de responsabilités qui sont, à l’évidence, avant tout concernés par ce type d’appréciation.
Tout au long e ses analyses, le Consultant rencontre à plusieurs reprises les principaux opérateurs de l’entreprise. Au fil des discussions, il consigne ses observations sur la qualité des responsables interviewés. A l’issue de ces entretiens, il est en mesure d’exprimer un jugement motivé et circonstancié sur ces derniers (compétence managériale, aptitude professionnelle, potentiel d’évolution, etc.…).
§ Pour chacun des membres de l’encadrement, les agents de maîtrise exerçant des responsabilités, ainsi que pour tout agent évalué par le Consultant, une fiche individuelle d’évaluation est établie. Cette fiche est, en tous points, conforme à la fiche-type présentée en annexe.
En final, ces fiches sont rassemblées dans les recueils et remises à la Direction Générale de l’entreprise en un exemplaire unique, par souci évident de confidentialité.
§ Une note de synthèse récapitulant les conclusions est alors rédigée à l’attention des membres du comité de Pilotage.
Phase 4 : Plan d’ajustement des ressources humaines (adéquation homme/poste)
§ A l’occasion de cette phase, les résultats des travaux précédents (évaluation du personnel et analyse descriptive détaillée de l’organisation –cible) sont rapprochés afin qu’il soit procédé avec pertinence à l’adéquation homme –poste. Le but étant d’affecter chacun des agents au poste qui correspond le mieux à ses compétences, ces dernières ayant été mises en évidence dans la phase d’évaluation.
§ D’une manière générale, ce travail s’effectue au sein de commissions dont l’animation est assurée par le Consultant.
Participent à ces commissions les éléments qui ont été préalablement choisis pour occuper les postes de direction dans la nouvelle organisation. Pour former une équipe homogène, soudée et motivée, il est en effet souhaitable que le chef de cette équipe participe au choix des collaborateurs avec lesquels il va avoir à exercer ses responsabilités. De la sorte, il sera plus efficace et augmentera ses chances d’atteindre les objectifs qui lui seront assignés.
§ Une discipline de sélection est arrêtée en accord avec la Direction Générale. Celle –ci établit des priorités et impose des contraintes. Par exemple :
¨ priorités : pour un poste donné, il convient d’en rechercher en priorité le titulaire parmi les agents dont le profil (formation et expérience) correspond à celui défini dans les fiches de postes.
L’examen du dossier des agents contractuels prime sur celui des agents fonctionnaires et celui de ces derniers sur celui des agents de statut temporaire.
¨ Contrainte : Pour qu’un agent soit proposé dans un poste, il convient que les différentes appréciations portées à son endroit soient, dans l’ensemble, positives (tant pour ce qui est du niveau de qualification que pour les autres exigences requises pour occuper ce poste).
Des priorités et contraintes différentes ou complémentaires peuvent, bien sûr, être décidées compte tenu des buts particuliers poursuivis par la CNSS.
§ Au terme de ce travail, les composantes nominatives du nouvel organigramme ont arrêtées, les postes à pouvoir par recrutement externe identifiés et les besoins spécifiques de formation mis en évidence.
Phase 5 : Formalisation du plan d'actions
§ Pour parachever le processus, le consultant est amené à formaliser un plan d'actions. Celui-ci intègre, entre autres composantes:
· l'exposé de la démarche de mise en œuvre
· la présentation des principes de la transition du système actuel au nouveau système: stratégie de migration, échelonnement de la mise en place de la nouvelle organisation
· le chronogramme indicatif des mesures d'accompagnement suggérées (formation, assistance, investissements, …) de manière à étayer la démarche de restructuration et à lui donner force.
· le budget de mise en œuvre comprenant le coût prévisionnel détaillé de toutes les dépenses afférentes à la concrétisation du projet (y compris l'éventuel plan de départ des agents en sureffectif
§ Le plan social d'accompagnement, partie intégrante du plan d'actions, constitue un élément essentiel de celui-ci. Il appelle des développements particuliers. Ce plan s'adresse aux agents qui n'ont pu trouver leur place dans la nouvelle structure
Bien que la nature du plan social soit propre à chacun des cas étudiés, on peut citer, parmi les modalités susceptibles d'y être incluses :
· l'analyse du bassin d'emploi des zones ou est implantée l'entreprise pour tenter de mettre en évidence les emplois potentiels, les emplois disponibles ainsi que toutes les opportunités de création d'activités, même- et surtout- si les possibilités offertes semblent, à première vue, très limitées.
· l'inventaire des filières de formation et des conditions d'accès à celles-ci.
· le "bilan de compétence " approfondi de chacun des agents concernés.
Celui-ci aboutit à un projet d'orientation qui distingue:
Ø les agents "reconvertibles ": ceux qui sont susceptibles de bénéficier d'une procédure d'outplacement
Ø les agents "entrepreneurs" : bénéficiaires potentiels de l'aide à la création d'entreprises
Ø les "cas sociaux" : agents difficilement réinsérables dans le tissu économique
Concrètement, un plan social inclut trois types de mesures spécifiques :
§ des mesures destinées à limiter le nombre de licenciements : réintégration de la sous-traitance, chômage partiel, réductions d’horaires, substitution de temps libre à certaines primes,…
· des mesures relatives aux départs : convention de préretraite, réduction progressive du travail (mi-temps, puis quart-temps pour les gantes les plus âgés), dispense de préavis, maintien temporaire de certains avantages, congé de fin de carrière,…
· des mesures facilitant le reclassement : cellule de reclassement, complément de formation, aide à la mobilité, allocation temporaire dégressive, aide à la création d’entreprise, essaimage, projet personnalisé, négociation avec les sous-traitants,…
§ Le rapport provisoire de fin de mission reprend l’ensemble des dispositions évoquées dans cette méthodologie. Il est soumis au Comité de Pilotage pour observations et corrections.
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