AUDIT DE MANAGEMENT

Définition

L’audit de management peut être définie comme l’examen des politiques, des systèmes de gestion et des modes opératoires en vue d’apprécier :

• L’efficacité
• Et l’efficience des opérations

Contenu de l ’audit de management: les fonctions de gestion

– Le système de planification;

– Le système d’organisation;

– Le système de direction;

– Le système de contrôle.

Contenu de l’audit de management: la portée

Elle peut concerner l’ensemble de la structure Ou les fonctions de la structure. Il consiste en un Jugement sur :

– L'efficacité des moyens alloués par la Direction ;

– L'efficacité des moyens réellement mis en œuvre par les gestionnaires (si non conformes aux moyens prescrits) ;

– Les procédures et modes opératoires appliqués ;

– Les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.

– La cohérence des politiques

Mais un jugement motivé

L'auditeur soulève les problèmes, met en relief les failles, il trace les lignes d'actions correctives, aux gestionnaires de mettre en place et d’appliquer.

En effet la définition précise de la nouvelle organisation, des nouveaux circuits de documents relève des responsables de service ;

Et à formuler des Recommandations :

• Pour améliorer les résultats ou l'utilisation des moyens ( procédures, matériels, personnel ).
• Et à proposer un plan d’actions de mise en oeuvre.
• Cette phase est essentielle, elle constitue la raison d'être de l'audit qui doit après la remise en cause proposer des lignes d'actions correctives..

Exemple d'un service comptable

• Il s'agit d'une fonction chargée de recevoir des informations (comptables et non comptables), de les traiter et de sortir des informations comptables et non comptables : bilans, comptes d'exploitation, prix de revient, factures, déclarations fiscales, statistiques quantitatives etc..

• Cette fonction doit atteindre certains objectifs et dispose d'un certain nombre de moyens

         Objectifs

• Fiabilité des informations comptables
• Signification des informations
• Coût normal
• Délais

Autres objectifs

- Maintien d'un bon climat humain       

- Qualité des services prestés aux autres fonctions de l'entreprise

         Moyens

–Équipements, matériels ;

–Hommes ;

–Méthodes et procédures comptables et administratives, dont les méthodes et procédures de contrôle interne.

– L'organisation et la mise en œuvre de ces moyens, sous la responsabilité du chef de service, compte tenu des missions, des contraintes et des directives fixées par l'échelon supérieur, permet d'atteindre, plus ou moins bien les objectifs.

Les différents types d'audit

bAUDIT DE REGULARITE

bFiabilité

bSécurité

bsignification ou Pertinence

bAUDIT D’EFFICACITE

bCoût

bDélais

bQualité du service

Approche

bPAR LES MOYENS

bPersonnel

bMatériels machines

bOrganisations et procédures (dont contrôle interne)

bPAR LES RESULTATS

b Factures,

b comptes, bilans,

b analyses statistiques,

b déclarations

CONCLUSION

on peut retenir dans le cadre de  notre exemple deux types d ’audit:

b un audit de régularité ( conformité aux principes et normes comptables )

b un audit d’efficacité ou audit des performances.

CONCLUSION

Chacun de ces deux audits peut être abordé selon deux approches complémentaires :

- Par les moyens : analyse et diagnostic du personnel (qualification, compétence…) du matériel (adéquation, fonctionnalité) des procédures (tout particulièrement du contrôle interne).

- Par les résultats : contrôle des chiffres, des documents, inventaires physiques…

La démarche d’audit de management

bÉlaboration de la stratégie d’audit

bLancement de l’audit

bAnalyse-diagnostic détaillée

bRecherche d’amélioration

bÉlaboration du plan d’action

Analyse-diagnostic détaillée: le système de planification

bLes outils de planification( natures, contenu, utilisation et portée effective)

bCohérences objectifs opérationnels/objectifs stratégiques

bFormalisation de la stratégie

bRéalité du suivi stratégique

bDernière mise à jour de la réflexion stratégique

bFiabilité des plans et budgets précédents

bArbitrages court/long terme

Analyse-diagnostic détaillée: le système d’organisation

bDegré de formalisation de la structure

bNombre de niveau hiérarchique

bNature et qualité des interfaces entre les entités

bCaractère formalisé des procédures

bCaractère formalisé/non-formalisé des postes de travail et des responsabilités(conflits doublons,tâches non couvertes  ou insuffisamment couvertes, absence d’évaluation de charge, risques de sous-productivité

bAptitude à gérer les priorités et gestion effective des priorités

Analyse-diagnostic détaillée: le système d’organisation(suite)

bRapidité de la prise de décision

bCollégialité réelle de la direction

bExistence d’organigramme de remplacement

bComposantes et qualité du système d’information

bStyle de gestion:

•Mémo: présentation DG

•Travail de la DG sur dossiers

•Comités

•Comités plus dossiers

Analyse-diagnostic détaillée: le système de direction

bLe style de management

bModalités de la communication interne( formelle/informelle, moyens consacrés et nature)

bQualité de la communication interne

bModalités d’intéressement du personnel

bTurn-over du personnel

Analyse-diagnostic détaillée: le système de direction(suite)

bLa formation du personnel

bLa rémunération

bL’esprit d’équipe

bQualité du dialogue état major encadrement

bRôle et qualité de l’encadrement

Analyse-diagnostic détaillée: le système de contrôle

bExistence et contenu d’un instrument de gestion par objectifs

bPositionnement du contrôle de gestion

bCompétence de l’équipe (connaissance de l’organisation, maîtrise de la fonction)

bLiaison/planification/contrôle de gestion

bLiaison entre contrôle de gestion/plans/programmes

bFormation des opérationnels aux outils

bQualité du suivi (prise de décision, suivi, vérification des résultats)

Analyse-diagnostic détaillée: le système de contrôle(suite)

bExistence d’une gestion prévisionnelle collective

•Effectifs et postes de travail

•Évolution du contenu des postes

•Pyramide des âges

•Mobilité interne

•Révision des classifications

•Adaptation des conditions de travail

Analyse-diagnostic détaillée: le système de contrôle(suite)

bExistence d’une gestion prévisionnelle individuelle

•Motivation

•Itinéraires qualifiants

•Valorisation des potentiels

•Projets personnels

•Valorisation des acquis

La notion de risques

bTous les actifs , toutes les activités d ’une entreprise ou d ’une organisation sont soumis a risques donc susceptibles d ’audit

–risques relatifs au patrimoine

–risques relatifs a la qualité de l ’information

–risques relatifs à l’efficacité des opérations

Notion de risques

–Niveaux de risque

–Nature de risque

Niveaux de risque

bRisques potentiels qui sont théoriquement susceptibles de se produire si aucun contrôle n’est exercé pour les      empêcher ou les détecter et corriger les  erreurs qui pourraient en résulter. Ces risques   sont communs à toutes les entreprises

Niveaux de risque

–Les risques possibles : ce sont les risques potentiels contre lesquels une entreprise ou une organisation, donnée ne s’est pas dotée de moyens pour les limiter ou les détecter et les corriger              

Niveaux de risque Risques potentiels

bIls sont identifiés à partir des guides professionnels et de l’expérience de l’auditeur

Niveaux de risque risques possibles

bIls sont identifiés à toutes les étapes de la mission par les diligences mise en œuvre par l’auditeur

Nature de risque

bRisques généraux liés à l’entreprise

bRisques liés à la nature des opérations traitées

bRisques liés à la conception et au fonctionnement des systèmes

bRisques de non détection liés à l’audit

Nature de risque: Risques généraux liés à l’entreprise

bRisques économiques

bRisques liés a l ’organisation générale

bRisques liés a l ’attitude de la direction

bRisques liés a l ’organisation comptable

Nature de risque: Risques liés à la nature des opérations traitées

brisques lies au dispositif de traitement :

•des opérations répétitives

•des opérations ponctuelles

•des opérations exceptionnelles

Nature de risque: Risques liés à la conception et au fonctionnement

bDISPOSITIF DE PREVENTION

bDISPOSITIF DE DETECTION

DEFINITION D ’UNE STRATEGIE D ’AUDIT: APPROCHE

bRecueil des documents de base

bEntretien avec les responsables

bRédaction de la note d ’orientation

bConstitution de l équipe d ’intervention

bDiscussion avec l ’audit interne, le directeur général et ou les responsables opérationnels

DEFINITION D’ UNE STRATEGIE D ’AUDIT: RESULTATS

bStratégie d ’audit formalisée

bPlan de travail élaboré

bÉquipe d ’intervention constituée

APPRECIATION DU CONTRÔLE INTERNE

bAppréciation de la maîtrise des opérations

bAppréciation de la maîtrise des comptes

APPRECIATION DE LA MAITRISE DES OPRATIONS

bCritères

•gestion rationnelle des moyens, conforme aux politiques et procédures de la direction

•protection de l’intégrité des biens et des ressources

•protection contre les erreurs

APPRECIATION DE LA MAITRISE DES COMPTES

bCritères

•Les opérations sont réelles

•Elles concernent l ’entreprise

•Elles sont comptabilisées pour le bon montant

•Elles sont comptabilisées dans le bon compte

•Elles sont comptabilisées dans la bonne période

•Elles sont comptabilisées sans oubli

•…...ni double emploi

POINTS A CONSIDERER PAR L ’AUDITEUR

bLa qualité des supports

bLa possibilité de vérifier a posteriori la réalisation d ’un contrôle

bL’existence d ’un contrôle extra comptable (contrôle   budgétaire, statistiques)

bLes contrôles de prévention

bLes contrôles de détection

bPour chacun de ces contrôles les mesures prises en cas d ’anomalies

POINTS A CONSIDERER: CONDITIONS D ’ EFFICACITE

bMaîtrise des opérations

•Point de départ de l ’étude: la prise de décision

•A un impact sur les risques et leur couverture

•Ouvre à l ’auditeur un champ de préconisation proche des préoccupations des audités

bMaîtrise des comptes

•Point de départ: la mise en œuvre de la décision

•a un impact sur la fiabilité des enregistrements

PRISE EN COMPTE DE L ’ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE

bAttitude de la direction

bQualité de la gestion

bSéparation des fonctions

ATTITUDE DE LA DIRECTION

bQualité du personnel de direction

bContrôle réciproque des taches ou hiérarchique

bContrôle budgétaire, contrôle de gestion

bÉthique de la direction

bIntérêt porté  à l ’information chiffrées

bPression de l ’ environnement

bAttitude générale face aux difficultés

QUALITE DE LA GESTION

bComposantes

–qualité des hommes

–qualité des systèmes de gestion

–qualité de la gestion des hommes

bAppréciation

–partie amont des procédures

–résultats de gestion

–comptes rendus des comités de direction

SEPARATION DES FONCTIONS
Idées de base

bTout individu peut commettre des erreurs ou être soumis à des tentations d ’indélicatesse

bLe contrôle réciproque des tâches permet de déceler ces erreurs et dissuade les fraudeurs potentiels

bLe contrôle réciproque des tâches ne peut exister sans une séparation adéquate des fonctions.

SEPARATION DES FONCTIONS
Intérêt pour l ’auditeur

bDeux tâches sont déclarées incompatibles quand le fait qu ’elles soient exercées par une même personne entraîne les conséquences suivantes:

•suppression de la possibilité d ’opérer un contrôle ( considéré comme essentiel ) sur des bases contradictoires ( = non découverte d ’une erreur)

•possibilité de dissimulation d ’une erreur ou d ’une malversation

SEPARATION DES FONCTIONS
Intérêt pour l ’auditeur

bL ’inconvénient pratique d ’un cumul de fonction réside dans l ’apparition d ’un risque pesant:

• sur la qualité de l ’information

•sur la sécurité des opérations

• ou sur les biens composant le patrimoine de l ’organisation

SEPARATION DES FONCTIONS
Intérêt pour l ’auditeur

bLa recherche de la séparation des fonctions s ’applique aux points forts de la procédure afin de vérifier qu ’une séparation inadéquate des fonctions ne vient pas s ’opposer aux conséquences positives des points forts relevés.

SEPARATION DES FONCTIONS
Problématique pour l ’auditeur

bToute personne qui accède aux biens de la société peut les détourner;

•comment empêcher le caissier de partir avec la caisse?

•En le fouillant tous les soirs?

•Le problème est de pouvoir découvrir rapidement le vol

SEPARATION DES FONCTIONS
Problématique pour l ’auditeur

bToute personne qui est en contact professionnel avec des tiers (fournisseurs , clients) peut agir contre les intérêts de la société;

bLe problème est de découvrir ces actions hostiles rapidement

SEPARATION DES FONCTIONS
Problématique pour l ’auditeur

bToute séparation de fonction peut être mise en échec par une collusion interne: il n ’existe pas de solution parfaitement étanche à la fraude.

bLe but est de rendre les fraudes très complexes à réaliser du fait de la nécessité de l’accord d ’un grand nombre de personnes

SEPARATION DES FONCTIONS
Problématique pour l ’auditeur

bLe but principal de l ’audit n ’est pas de découvrir les fraudes qui si elles sont parfaitement réalisées sont pratiquement indécelables ( accord de tout le personnel, à tous les échelons, accord de tous les tiers)

bLa découverte des fraudes suppose la mise en œuvre de diligences spécifiques qui ne font pas partie de la démarche habituelle de l ’auditeur: on y a recours que si des symptômes de fraude ont été découverts.

Impact de l ’environnement de contrôle sur les points forts: Impact négatif

bDéfinition et ou compréhension insuffisante de la procédure

bCompétence insuffisante du personnel

bCumul de fonctions 

Impact de l ’environnement de contrôle sur les points faibles
impact positif

bContrôles hiérarchiques

bcertains Contrôles budgétaires

TESTS DE PERMANENCE

bobjectifs

•obtenir une preuve d ’audit

•identifier les mauvaises applications

bDémarche

•examen des traces laissées par les contrôles

•refaire les contrôles

•observer la réalisation des contrôles.

Objectifs généraux du contrôle interne (cycle achats-fournisseurs)

b tous les achats sont saisis et enregistrés (exhaustivité).

b toutes les factures enregistrées correspondent à des achats réels effectués dans l'intérêt de l'entreprise (réalité).

b tous les achats enregistrés sont correctement évalués.

b tous les achats ainsi que les produits et charges connexes sont enregistrés dans la bonne période.

b tous les achats ainsi que les produits et charges connexes sont correctement imputés, totalisés et centralisés.

b tous les paiements sont autorisés et correctement enregistrés.

Objectifs généraux du contrôle interne (cycle paie-personnel)

btoutes les charges relatives au personnel sont enregistrées (exhaustivité),

b toutes les charges relatives au personnel sont réelles, concernent l'entreprise et sont nécessaires à son exploitation (réalité),

b les charges relatives au personnel sont correctement imputées, totalisées, centralisées,

b les charges relatives au personnel sont enregistrées dans la bonne période.

Objectifs généraux du contrôle interne (cycle immobilisations)

b toutes les immobilisations ainsi que les charges et produits annexes sont enregistrés (exhaustivité).

b toutes les immobilisations ainsi que les charges et produits correspondants sont réels, appartiennent à l'entreprise et

b sont correctement protégés.

b toutes les immobilisations, ainsi que les charges et produits correspondants sont correctement évalués.

Objectifs généraux du contrôle interne (cycle trésorerie)

b les paiements sont faits à des fins autorisées et par un nombre limité de personnes (maîtrise des paiements),

b les encaissements font l'objet d'un suivi (maîtrise des encaissements),

b les opérations de trésorerie sont correctement enregistrées,

b les actifs liquides sont correctement protégés,

b la gestion de la trésorerie est optimisée sans faire courir de risques indus à l'entreprise.

Le rapport: objectifs

bValoriser le côté positif, utile et novateur de l ’audit en tant que facteur de progrès

bdévelopper la dimension communication et le côté dynamique ou dynamisant des écrits de l ’auditeur :

•écrire pour être lu

•écrire pour faire agir

Valoriser le côté positif, utile et novateur de l ’audit en tant que facteur de progrès

bL ’auditeur est amené à détecter, lors de ses interventions:

•des problèmes non résolus

•des situations inefficaces

•des dispositions légales non respectées

•des opportunités non exploitées

bqui peuvent constituer des services attendus ou appréciés par les audités.

Développer la dimension communication : qualité de l ’écrit.

bLe plan

bLa présence d ’une synthèse

bLes titres

bLe contenu de chaque partie

bLe mode de prise en compte des réactions des audités

bSuivi des recommandations

Qualité de l ’écrit
 La présence d ’une synthèse.

bFaciliter la compréhension dynamique du rapport

baller plus loin que les faits pour faciliter leur interprétation

bFaciliter la compréhension des causes profondes

Qualité de l ’écrit
Contenu de chaque partie

bDescription des faits ou les constats

bLes conséquences pratiques de l ’anomalie que l ’on souhaite corriger ou les implications

bL ’origine  de l ’anomalie

bLes suggestions d ’amélioration que l ’on propose ou les recommandations

Qualité de l ’écrit
Les titres

bLes titres style « domaine »

bLes titres formulant une opinion

bLes titres contenant une recommandation

bLes titres présentant le sujet et l ’éclairage qui lui sera donné

Qualité de l ’écrit
 Les titres style « domaine »

bProcédures d ’achat

bSéparation des exercices

bmatériel et outillage

Qualité de l ’écrit
 Les titres formulant une opinion

bL ’application de la procédure d ’achat comporte des lacunes

bLa séparation des exercices est mal maîtrisée

bLa comptabilisation des dépenses d ’entretien ne respecte pas les règles en vigueur

Qualité de l ’écrit
 Les titres contenant une recommandation

bAmélioration de la fiabilité de la procédure d ’achat

bCréation d ’une commission chargée de définir de nouvelles règles de prise en compte de la séparation des exercices

bMise à jour des règles de comptabilisation des dépenses d ’entretien

Qualité de l ’écrit
 Les titres présentant le sujet et son éclairage

bFiabilité de la procédure d ’achat

bDéfinition des règles de prise en compte de la séparation des exercices

bDistinction entre investissement et entretien- réparation du matériel et outillage

 Qualité de l ’écrit
Prise en compte des réactions des audités

bDiscussion technique des conclusions avec les audités

bPrésentation et discussion du projet de rapport avec toutes les personnes concernées

bSe faire écho des réactions des interlocuteurs en

•modifiant le rapport sur le fond et sur la forme si convaincu de la pertinence des observations

•citer les interlocuteurs « les services concernés font valoir que……. »

•incorporer leurs observations dans le rapport sous la rubrique « commentaires des services concernés »    

Suivi des recommandations

bFaire régulièrement le point sur la mise en œuvre effective des recommandations

•plan d ’action de mise en œuvre

•rapport d ’exécution du plan d ’action

•questionnaire de mise en œuvre

Typologie des outils et techniques

bOutils et techniques de compréhension

bOutils et techniques d ’approche d ’audit

bOutils et techniques d ’appréciation de la production de l ’information et des comptes

bOutils et techniques de contrôle des opérations comptabilisées

bOutils spécifiques à l’audit de management

Typologie des outils
 Outils et techniques de compréhension

bLes entretiens, le Q.P.C.

bL ’observation physique

bLa revue analytique préliminaire

bL ’évaluation des risques inhérents

bL ’évaluation de l ’environnement de contrôle

bLa note d ’orientation et choix des techniques d ’audit

Typologie des outils
 Outils et techniques d ’approche d ’audit

bL ’analyse du risque d ’audit

bL ’étude des procédures de CI

bLa prise en compte du seuil de signification

bLes sondages sur les comptes

Typologie des outils
Outils et techniques d ’appréciation de la production de l ’information et des comptes

bL ’examen analytique

bL ’examen et l ’évaluation du CI, les Q.C.I.

bLes tests de validation ( sondages sur les procédures)

Typologie des outils
 Outils et techniques de contrôle des opérations comptabilisées

bL ’examen des PJ

bLa confirmation directe

bLa revue analytique détaillée

bL ’observation physique

bLa revue analytique finale

bLes guides de contrôle

Outils et Techniques spécifiques à l’audit de management

bAnalyse d’un service

bAnalyse d’un poste de travail

bAnalyse du schéma de procédure

bAnalyse d’un système d’information

bAnalyse d’une application

ANALYSE D’UN SERVICE

bObjectif :

b Identifier pour un service donné :

-sa (ses) mission (s),  c’est-à-dire le rôle qu’il joue dans le fonctionnement global de l’organisation,

-ses activités, c’est-à-dire les opérations concrètes qu’il réalise à l’aide des moyens disponibles pour assurer sa (ses) mission (s),

-ses moyens : ressources humaines, moyens matériels…

ANALYSE D’UN SERVICE
 Principes et démarche

bLe service est décrit à l’aide de divers tableaux qui sont, soit remplis par l’équipe d’audit à l’occasion d’entretiens, soit remplis par le responsable du service.

ANALYSE D’UN SERVICE
Principes et démarche

bl’organigramme détaillé du service

bles caractéristiques générales du service  .     

                    - effectifs,

      - moyens de bureau…

-les agents du service

–. nom,

–. grade,

–. ancienneté dans l’emploi,

–. polyvalence…

ANALYSE D’UN SERVICE
Principes et démarche 

-les fonctions du service :

–liste,

– description de chaque fonction

-les principaux indicateurs d’activité du service :

– principaux projets et valeurs,

– pointes (saisonnalité…).

ANALYSE D’UN SERVICE
Principes et démarche 

-les principales informations nécessaires et les procédures intéressant le service :

–procédures,

– types d’information et supports (fichier des    clients…).

– fréquences de consultation et mise à jour,

–la répartition de la charge par poste :

–la contribution du poste à une activité donnée

ANALYSE D’UN POSTE DE TRAVAIL

bObjectif :

Vérifier que le poste examiné fournit à un coût minimum des prestations de qualité dans des délais acceptables

ANALYSE D’UN POSTE DE TRAVAIL
Principes et démarche 

bL’analyse des fiches poste permet de mettre en évidence des anomalies telles que :

-productivité absolue, comparée entre postes,

-variations d’activité (ex : saisonnalité) non optimisées,

-sur/sous-qualification,

-trop faible/fort turn-over dans le poste,

-parcellisation des travaux,

-non-automatisation de tâches…

ANALYSE DU SCHEMA DE PROCEDURE

bObjectif :

    Le schéma de procédure permet de représenter la succession des opérations nécessaires à l’exécution d’un traitement administratif et d’en analyser la pertinence et le fonctionnement.

ANALYSE DU SCHEMA DE PROCEDURE
Principes et démarche 

bL’élaboration du schéma de procédure consiste à :

-identifier toutes les “entrée” et “sorties”, intermédiaires et finales : documents, fichiers… ;

-décomposer le traitement en opérations élémentaires, manuelles ou informatiques ;

-identifier les conditions qui déterminent la nature des opérations, soit par exemple : si le client est douteux, alors il faut soumettre la satisfaction de sa commande à l’accord préalable du responsable ;

ANALYSE DU SCHEMA DE PROCEDURE
Principes et démarche 

- Identifier les itérations,

- Représenter le diagramme de procédure ; Ce diagramme est construit à l’aide de symboles et selon certaines règles

ANALYSE DU SCHEMA DE PROCEDURE
Principes et démarche

bLe schéma fait ensuite l’objet d’une analyse diagnostique qui révèle fréquemment :

-des tâches redondantes, telles que des contrôles ;

-des tâches non automatisées ;

-des délais d’exécution trop longs ;

-un nombre trop important d’intervenants…

ANALYSE D’UN SYSTEME D’INFORMATION

bObjectif :

L’analyse d’un système d’information a pour objet de faire la synthèse des caractéristiques de ce système et d’évaluer sa contribution (et son défaut de contribution) à la performance de l’entreprise.

ANALYSE D’UN SYSTEME D’INFORMATION
 Principes et démarche
 

-Synthèse du schéma fonctionnel d’ensemble du système d’information mettant en évidence :

éles fonctions automatisées/manuelles

é les cycles des traitements,

é les fonctions critiques,

éles principaux fichiers et bases de données,

é les relations services utilisateur/fichiers/traitements,

é les principaux  volumes (transaction, données…),

é l’âge des différentes application… ;

ANALYSE D’UN SYSTEME D’INFORMATION

-Synthèse de l’architecture technique du système :

wmatériels,

w logiciels de base ,

w télécommunications…

Analyse d’un système d’information
Principes et démarche 

bÉvaluation du système selon les critères suivants:

-degré d’automatisation du système d’information ;

-disponibilité des fonctions essentielles compte tenu de la stratégie de l’entreprise et du degrés de satisfaction des utilisateurs ;

-intégration et cohérence : sémantique, redondance… ;

-performances : ergonomie, rapidité, complétude, sécurité ;

-aspects économique : coûts de fonctionnement et de maintenance…

-cohérence et qualité technique ;

-gestion prévisionnelle du système existence d’un schéma directeur informatique, de projets d’amélioration…

Analyse d’une application

bObjectif :

bIdentifier les caractéristiques fonctionnelles et techniques

bS’assurer qu’elle correspond aux besoins des utilisateurs et contribue au bon fonctionnement de l’entreprise

ANALYSE D’UNE APPLICATION Principes et démarche 

bLes défauts d’une application résultent fréquemment de son vieillissement .  Parfois même, la qualité de l’analyse et des choix techniques initiaux est contestable. Ces défauts ont pour conséquences habituelles :

- Manque de fiabilité

- Défaut d’intégration ;

- Obsolescence fonctionnelle : l’application ne correspond plus aux besoins des utilisateurs qui ont évolué depuis sa conception ;

- Obsolescence technique : les maintenances successives altèrent sa capacité  d’évoluer, de nouvelles technologies permettraient un accroissement notable du niveau de service…